國美之爭塵埃落定，黃光裕家族惜敗。那么家族企業好還是不好？學界沒有定論。研究表明，家族控股時，創業者掌握管理權是*有利的，但交給家族后代打理企業卻是*無效，就不如交給職業經理人。就國美而言，輝煌的黃光裕創業時代已經過去了，將國美交給黃光裕家族經營風險太高，可能會使企業的業績受損。從這個角度上分析，陳曉留任是意料之中。國美之爭折射出了家族企業上市后的博弈，透過表象的紛爭，家族鞋企能否看到背后的玄妙？

作繭難免自縛

美國哈佛大學錢德勒教授認為：家族公司只是在經濟工業化初期十分流行，隨著工業化經濟的發展和企業組織的進化，家族公司會逐漸消亡。家族企業發展一般都存在去家族化的過程，需要在股權或管理權上做出讓步。

從任人唯親到任人唯賢

多數中小民營鞋企是家族打天下，創業意識離不開一個“親”字，想著肥水不流外人田，交給外人來管理，放心不下。“非我族類，其心必異”的理念使職業經理人形同虛設。
今年年初傳出有156 0190 2607多家溫州鞋企準備關停的消息，有人把家族制度作為了這次倒閉潮的內部主因。吉爾達董事長余進華表示：“家族文化有較強的排他性，‘家族成員’視為利益獲得者，‘家族’外成員只有‘同甘’思想，卻不會有較強的‘共苦’意識，所以只要風暴來臨，他們就會毫不猶豫地另攀高枝。”家族文化成了鞋企在“風暴”來臨時難以跨越的關檻。優秀的鞋企如匹克正在陸續引進一些職業經理人，“隨著企業的發展，我現在越來越多地做一些授權。”許志華表示。
從家長管理到現代管理
許多家族企業*后拍板的通常是控股家族。一個方案出來后要在老家族成員間轉來倒去，職業經理人只是個看客。據調查，溫州市鞋企所有權與經營權不分離的企業占50%以上。家長式的獨斷決策容易導致鞋企投資的隨意性與非持續性，很難建立規范的法人治理結構，老板意志放任自流就會制約企業活力，終是自掘墳墓。

紅蜻蜓董事長錢金波被稱作是*具“現代管理意識”的企業家，他給職業經理人的權限是*寬的，紅蜻蜓98%以上的經理人員都是外聘的專業人士。“紅蜻蜓上市也是對經理人*有效的激勵和監督機制，我們必須上市。”不過，“上市只是一個過程，一個手段，歸根結底，我*終的目的是實現基業長青。”

從專注產品到關心資本

“奧康鞋業每年的增速都在20%~30%，但是壓力越來越大，以往想著民間資本充足，一門心思做產品，想過上市，2001年企業就已經完成了股改，不過想得很早，上得很晚。”想了十多年后，上市成為王振滔*迫切的想法。作為競爭對手的百麗2007年在香港上市融資80多億元，隨之大舉收購整合，擴張加速度遠遠超過沒有資本支撐的奧康。

溫州鞋企的發展從家庭作坊到合伙經營，企業內部產權界限模糊，管理和決策家族化等，離上市要求還很遠，在股改、透明交易等方面的調整還有很長一段路要走。但奧康老總王振滔提醒說“現在不上市，不提升規范，就是等死。”這不是危言聳聽，奧康正在積*為上市做準備，有高盛、麥格理等20家左右的投行、證券公司咨詢參股、上市事宜。紅蜻蜓希望今年底A股上市計發行1億股。鞋業整合的時代已經到來，企業只有借助上市學會資本運作才能做大做強，才能繼續在市場上生存。

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破繭方可成蝶

溫州一家剛上市的企業老總說：“我發現，中國改革開放30年間不少民營企業成長起來了，大多數的想做強做大的基本上都選擇了上市，可見上市比較好。假如我們始終只是一個家族企業，很難說*后能走多遠。”具體說來，鞋企上市有三大驅動因素：

其一，積聚發展資金，改善資本結構。不少鞋企通過上市演繹著暴富傳奇：安踏2007年香港融資超過35億港元，后來特步、361°分別融資22.3億、20億港元，加之在新加坡集資的鴻星爾克等企業，2009年年底泉州鞋企融資總額超百億。“匹克體育”上市發行4.2億股，每股3.7港元，董事長許景南持有超過61%的股權，家族資產逾50億港元。家族家迅速積累財富之外，企業獲得了持續發展的資金。近幾年鞋業競爭日趨激烈，終端渠道的擴張、品牌宣傳的廣告投入、新品研發設計，沒有巨額獎資金支持將難以為繼。

361°公布的財務報告顯示，上市之前的2006—2008財政年度，公司融資途徑主要是銀行貸款和股東借款，其中銀行貸款增加1.4億元，向股東借款1.47億元，資產負債率保持在70%左右。上市之后361°資產負債率降到38%，資金結構得到*大改善。隨著企業規模擴張，運營資金本逐年遞增，資金需求日益。雖然361°2009財政年度營業收入比2006財政年度增長了12倍，凈利潤比2006財政年度增長了56倍，但僅靠內部盈余的積累已經無法滿足擴張的需要，上市是突破其資金瓶頸，實現跳躍式發展的一條捷徑。

第二，突破家族制，轉向現代管理。

通過上市，改善公司治理結構，提高現代管理水平，是許多家族鞋企的迫切要求。安踏在丁志忠掌權之前重要的管理崗位基本上由家族成員擔任，隨著企業的發展，家族決策已經“力有所不逮”。所以丁志忠力主上市改變治理結構，實現制度化和規范化，在企業戰略布局和品牌定位方面理清了思路。

鞋企家族化的經營的通常是所有權與經營權相結合，這對鞋企創業之初的發展十分重要。但企業發展到一定規模，尤其是大權移交到第二代手中的時，如果家族化一成不變，經營理念往往難以跳出家族利益的圈子，企業缺乏進一步發展的動力。家族鞋企上市的重要意義不僅在于轉變管理模式，而且可以解決歷史遺留問題，如股權的界定等，同時借助國際資本市場的規范制度和透明的財務披露、運作機制提升了企業的綜合水平。

第三，提高企業知名度，吸引人才和業務。

企業上市和發行股票具有很強的品牌傳播效果。上市之前的路演和招股說明書是一次徹底展示企業形象的行為；上市成功就是資本市場對這家企業成長性、市場潛力和發展前景的認可，本身就是一種榮譽；公司股票的漲跌使投資者不得不關注企業動態；媒體對上市公司的動向報道，投資機構和分析師的調查點評，都吸引著投資者的眼球，無形中挖掘了企業的潛在價值。
臺前幕后忙上市

東亞各國*大的15個家族控股公司的市價總值，占其國內生產總值的百分比，分別是：香港82．26％、印尼21．5％、臺灣17％、韓國12．9％、日本2．1％。歐洲有43％的企業也都是家族企業，而美國的微軟、柯達、迪尼斯等也是家族企業中的佼佼者。

我國的上市鞋企只有李寧等少數不是家族企業，匹克公司61％的股權掌握在許氏家族手中，361°由丁建通的女婿及兒子三人合計持有10.95億股，占上市公司股份的54.75%。特步國際控股股東群成投資由丁水波及丁美清控制，比例為63.2%和36.8%。越來越多的家族鞋企通過資本市場走向股市的前臺，更多的鞋企在后面磨拳擦掌準備跟進。康奈董事長鄭秀康向富二代交權，謀劃上市事宜。預計明年上市的泰亞鞋業第二大股東分別為泰亞國際和泰亞投資，二者持有泰亞鞋業6000萬股，前者為林祥偉夫婦完全控股，后者為林祥偉三兄弟完全控股，持股比例為5：3：2。

家族鞋企為了上市臺前幕后的忙碌，人們不免生疑：家族鞋企通過上市創造“夜暴富”是否有其必然性與合理性？家族鞋企曾普遍存在，但能持續發展嗎？中國現在的家族鞋企運作機制合理嗎，上市后的“一股獨大”合理嗎？這是家族鞋企無法回避的問題。

家族企業是企業與家庭兩種組織的有機結合，可以實現降低家族組織成員之間的交易成本，降低了企業管理的成本，并增加家族成員社會之間交易收益的目的。不能否認家族鞋企的歷史性作用，為未來騰飛打下了堅實基礎；不能否認家族企業的責任心和凝聚力，造就了今天中國鞋業的輝煌；不能否認家族企業對人才戰略的重視，畢竟一大批職業經理人從中受益甚至創業。但世易時移，家族鞋企的明天是否續寫燦爛？

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家族鞋企上市整體向好

家族企業好不好？這仍舊是個很難回答的問題。但可以肯定的是，家族企業上市要總體向好。今年9月，《福布斯》中文版對中國家族企業的調查顯示，上市家族企業整體表現優于其它上市企業。從成長性角度來看，上市家族企業*近3年(2007-2009)加權銷售增長率達到17.24%，而上市國有企業為7.04%，上市民營企業整體也僅為8.64%。從贏利能力角度看，上市家族3年加權平均凈利潤率達到12.53%，而上市國企只有2.85%，而上市非家族民營企業只有5.69% 。可以得出結論：上市家族企業整體優于其它上市非家族企業。這和國外相關研究與報道中，對歐美上市家族企業進行經營比較相符合，所以，家族企業上市是有效而成功的企業模式之一。

匹克總經理許志華表示，“我們的家族，除了匹克以外，沒有投資其他產業。所有人的精力都在這個公司上面。”他稱自己每月僅休息兩三天，父親許景南更是“一年365天都在忙公司的事情”，這種敬業精神是職業經理人做不到的。

匹克認為實行資本家族化更適應中國市場，幫助企業近飛速成長，而這種結構也被一些投資者看重。2007年，匹克引入紅杉中國開始股份制改造，幫助匹克補充資金、推進擴張、完成上市。許氏家族依然占有**控股權，許志華表示，紅杉入股恰恰是喜歡匹克的資本家族化結構，這樣的股權分配更容易迅速判斷、快速決策，抓住稍縱即逝機會，更適合瞬息萬變的中國市場。這種模式不僅存在匹克一家，相信會被更多的家族鞋企所復制并發揚。