156 0190 2607 年，工業革命從英國發端席卷整個歐美大陸的前夕，法國人 Thierry Hermes 在巴黎成立了馬具制造工廠。在馬車時代，由于做工精良，從法國國王拿破侖三世到俄國國王亞歷山大二世都成為了它的客戶。這些名字真正大放異彩要等到數十年之后，那個時候愛馬仕已不是*初的那家馬具工廠了，轉而成為生產皮制手袋到服飾、絲巾、領帶、香水等無所不包的奢侈品巨頭。但它變得格外熱衷于強調自己與生俱來的“貴族”血統，盡管當時貴族以及他們的馬車和仆人早已被蒸汽機和工廠塵封進了歷史的故紙堆。取代貴族的是社會名流。

他們當中有些仍然帶有皇室血統，更多的則是電影工業和音樂產業制造出來的大眾偶像。愛馬仕迅速抓住這股潮流，利用這些名流階層對社會審美的影響力奠定了自己的奢侈地位。

1920 年，愛馬仕為威爾士王子設計的拉鏈式高爾夫夾克衫，成為了 20 世紀皮革服裝中*早的成功設計，引起轟動。

1956 年，成為摩納哥王妃的好萊塢女星葛莉絲·凱莉，在懷著卡洛琳公主時出席了一個公開場合，被美國的 Life 雜志拍攝到一張她手挽愛馬仕 Sac-à-croire 大號手袋遮掩住微凸腹部的照片。這張儀態萬千的照片*終被放上了 Life 的封面，而她手中那款由再普通不過的馬鞍附袋改進而來的愛馬仕手袋由此聲名大噪，經過王妃的同意，Sac-à-croire 遂于 1955 年正式改名為 Kelly，也就是現在人們常說的“凱莉包”。

1984 年，愛馬仕的另外一款傳奇包袋“鉑金包”（Birkin Bag）誕生也與法國女歌手 Jane Birkin 有關。據說當時在一架飛機上，Jane Birkin 坐在愛馬仕總裁身旁。她提出想要一只方便裝下女兒奶粉和尿片的“媽咪包”，容量大、重量輕，然后鉑金包誕生了。當然如今動輒數十萬元的價格讓鉑金包離這個樸素的設計初衷已經相去甚遠了。

奢侈的**定義是販賣“時間”

除了以上歷史的部分──幾乎每個奢侈品品牌都會這么宣揚自己──愛馬仕可能與眾不同的是它沒有參與世界工廠的大潮。

在愛馬仕時常講述的品牌故事中，每件產品的制作工序和周期也被當作它之所以“奢侈”的重要原因。手工、作坊、工藝……物以稀為貴，在工業化大規模生產主導的今天，只有這些古老的概念才能為愛馬仕的產品創造高附加值。

盡管以下內容你可能已經聽過很多次，但不得不承認愛馬仕的確很擅長講故事。

一條愛馬仕絲巾*多會利用到 40 種顏色，從設計到完成需要 18 個月的時間，依次經過設計、配色、制版、著色、手工卷邊等工序，出廠前更有超過 40 人的檢查小組監控每一條絲巾的品質。其中，光是制版就需要花費 600 個小時，每條絲巾的手工卷邊環節也需要 30 分鐘。

手袋制作就更加繁瑣。愛馬仕擁有約 500 名的手工工匠，皮包制作的每個環節都以手工完成，且品質管理也非常嚴格，每位工匠在一周的時間里所制作的皮包數量不會超過 2 個，并且只使用法國生產的亞麻線。

內襯、螺絲、扣環等材料上都會記錄匠人的編號和制作年份，日后這名工匠會全權負責這款包的維修、保養等一切問題，真正做到所謂的“一對一”服務。

關于時間，這里還有一道數學題。

通常生產一只愛馬仕鱷魚皮包需要三四只鱷魚。目前，愛馬仕每年要生產至少 3000 只鱷魚皮包。鱷魚中還是會有三分之一左右自然死亡。算上這一損耗，這意味著愛馬仕一年需要多少只鱷魚才能滿足需求？答案是 13500 只。

但這種可憐的冷血動物繁殖速度*慢，而且成活率低，根本來不及滿足愛馬仕龐大的市場需求。另外，為避免鱷魚之間互相撕咬損傷皮質，愛馬仕還采取每只鱷魚單獨飼養的方式。

具占其全部業務的 40%，是經濟危機以來愛馬仕*為強勁的盈利部門。因此愛馬仕無論如何也不會因為原材料的供應不足，而放棄擴大鱷魚皮包的生產量。為此，愛馬仕在全球各地收購這一珍貴的原材料。2009 年，愛馬仕開始在澳大利亞的農場自行養殖鱷魚。2013 年，愛馬仕宣布收購法國皮革供應商 Tannerie d’Annonay。

如果你真的相信以上這些就是這家公司的全部，那你就 too young too naive 了。不要相信它們所謂反市場化的特點和背景，經營好一個奢侈品一樣要遵循所有的經濟、市場和營銷規律。其實愛馬仕還是偷偷地按著*普適的經濟規律來經營自己。

盯住*大一群顧客，發展新客群

沒錯，自稱帶著貴族氣質的愛馬仕實際上不是靠那些占社會總人口不到 5% 的富裕階層撐起來的，而是真正的中堅力量——中產階級。從美國到日本再到中國，愛馬仕的開店軌跡幾乎完全符合全球中產階級崛起的潮流軌跡，讓人不得不佩服它擁有一支*其敏銳的市場開拓團隊。

和 Burberry 在成立 100 年之后才從一個特殊服裝制造商轉而成為全產品線的奢侈品巨頭不同，愛馬仕對于未來的判斷要來得有先見之明得多。早在 1924 年，愛馬仕就在紐約開出全美**家門店。當時的愛馬仕已經開始生產從服飾到皮包及手表等各類產品。這一先見之明為愛馬仕的全球擴張打下了*其成功的開端。從下面這張全球中產階級人數占總人口比例變化圖表可以看出，到 1938 年，全球中產階級數量已經開始*速增加。這一波潮流主要由歐美**。

從下面這張西方和亞洲中產階級數量占人口比例對比圖可以看出，到了 1980 年代，日本中產階級崛起帶動了整個亞洲的中產階級開始迅速增加，愛馬仕也在這一時期把店鋪迅速開到了日本多地。2000 年之后，中國取代日本**中產崛起的潮流，并在 2006 年使得整個亞洲中產階級比例增長到占人口總數的 60%，遠超西方國家的 20% 左右。而恰好就在 1996 年，愛馬仕就在北京開出了它在中國的**家門店，截至 2013 財年，愛馬仕在中國共擁有 21 間門店。*近它還在上海的淮海路上開了龐大的“愛馬仕之家”，可見它對于中國市場的重視和投入。

1980－2008 中國中產階級人數占總人口數比例變化：

3企業*核心的秘密 不是要改造顧客，而是要滿足顧客

這是被稱為“管理學之父”的彼得·德魯克的名言。任何一家企業的成功都需要不斷地滿足顧客的新需求，為顧客創造身份感。愛馬仕不僅知道要如何在全球尋找到對它感興趣的目標消費者，它還非常明白到底應該給他們什么樣的產品才會讓他們慷慨解囊。

愛馬仕仍然生產馬具，但那只是制造給中產階級看的懷舊迷夢。從 1920 年代起，它**捕捉到了汽車時代和馬車時代消費者需求的變化，不斷推陳出新，滿足不同時代人們對于“高品質生活”象征的追求。手表、領帶、香水，甚至是現在的 iPhone 手機套。早在 1990 年，愛馬仕已經擁有了 3000 個不同種類的產品。

不要簡單地以為“滿足”是指在價格上讓步，而是清楚顧客有證明自己的身份的需要——跟誰在一起，與誰用一樣的產品。另外一方面是公司讓消費者獲得的方便，也就是銷售體系和布局，讓消費者多快多完整地接觸產品。

在這個意義上，愛馬仕產品線的擴張屬于始終圍繞一種客群──那些想做貴族的人──推出的形形色色的產品。無論是毛巾還是手表，它都很愛馬仕，很貴族。

二八法則

不要小看后面這一堆所謂“配飾”甚至是“其他”類產品，它們對于愛馬仕的貢獻絲毫不亞于那個讓它名聲大噪的鉑金包。

根據愛馬仕 2013 財年的年報，這家公司 56% 的年收入都來自除皮革制品之外的那堆東西。它的龐雜程度超乎想像，絲制品和香水以及腕表甚至都不被列入整個配飾當中計算，但正是這些單價不高但利潤率*高的產品撐起了愛馬仕華麗的門店。

雖然愛馬仕常常掛在嘴邊的一句話是，“當一個產品賣得太好時，我們就會停止生產它。”但實際上情況當然不是這樣。從單一品類來看，皮革制品仍然是這個集團的核心品類，占據 44% 的銷售額。正如上文所述，它在世界各地收購原材料供應商，就是希望提高產能，滿足顧客的需求。

一個*好的例子是當年，愛馬仕的店長手中那張長長的等待名單也參與構成了這一品牌傳奇故事的一部分。為了一只鉑金包，你可能得等上數年。但愛馬仕*終沒有讓這個傳奇故事繼續——這是顯然的，沒有哪個生意人會坐視訂單不理——2008 年，愛馬仕取消了等待名單制度，轉而提高產能。

2013 財年愛馬仕集團各品類銷售占比（單位：百萬歐元）

除了產品銷量，愛馬仕的另一個有趣的數字是 2013 財年，它 45% 的銷售額都來自亞太地區（包括日本），超過了歐洲（包括法國）的 36%，整個美洲地區只有 17%。而從 2009－2012 年，愛馬仕在日本的銷量就等于甚至超過整個美洲。

從 LV 到 Burberry 再到愛馬仕，日本又捧紅了一個奢侈品品牌。這當然也不全是日本人熱愛這些昂貴的漂亮貨這么簡單，同愛馬仕歷史上的策略和布局緊密相關。

邊際效應

如今在這個品牌滴水不漏的公關網絡下，很少有人會了解到在 1970 年代末，愛馬仕曾經遭遇過嚴重危機。

當時，愛馬仕衰退的原因是新的紡織材料開始出現，一些分析人士在之前就已經預測了愛馬仕將要在產品質量方面將要承受*大的競爭壓力。這是因為愛馬仕為了貫承一直以來所打造的溫和經典的風格，一直堅持只使用絲綢和毛皮這樣的天然材料，而這些傳統材料當然比人工合成的新材料要脆弱嬌貴地多，這也*大限制了它進行產品創新。

在這個時候，愛馬仕的競爭對手已經發現了新材料改變產業格局的潛力，積*運用像聚酯纖維這樣的人造材料推出新品。再加上此前愛馬仕不斷拓寬品類，導致它身上的光環逐漸淡去。這對于愛馬仕來說是個及其黑暗的時期，整個公司的收入只上升了 5 個百分點，遠低于當時法國 15% 的通貨膨脹率。

在愛馬仕的領導人 Robert Dumas 于 1978 年去世之后，他的兒子 Jean-Louis Dumas 接手了這家公司。Jean-Louis Dumas 比起他的父親對于新材料有更深的理解和獨到的經驗，這是因為在他曾在美國知名的百貨商店 Bloomingdales 擔任買手的工作。這樣的經驗使得他對于新材料引發的下一波浪潮會格外關注。

Jean-Louis Dumas上任后**進行了年輕化的改革和創新。他雇傭更了兩位年輕的服裝設計師 Eric Bergére 和 Bernard Sanz ，設計了包括蟒蛇機車夾克和鴕鳥皮牛仔褲在內的產品，還在 1979 年的廣告宣傳中主打穿著牛仔褲、系著愛馬仕絲巾的年輕面孔。一位觀察家指出，“愛馬仕一貫秉持的謹慎的標簽被撕下，品牌形象已經從保守懷舊的老人轉向關注充滿活力和夢想的年輕人。”

其次，Jean-Louis Dumas 也開始著手重新整頓供應鏈。

愛馬仕曾在 1954 年推出過一條關于禮品和家居生產鏈，在 1980 年代，Jean-Louis Dumas 加強了對于供應商的控制，并取得了當時大名鼎鼎的法國玻璃器皿、銀器和餐具的品牌商 Puiforcat、St. Louis 以及 Perigord 的股份。隨后，餐具業務成為愛馬仕整個 1980 年代*為大放異彩的品類。愛馬仕的年銷售額從 1978 年的 5000 萬美元增長到 1990 年到 4.6 億美元。

另外，Jean-Louis Dumas 大膽在美國、日本、亞洲和太平洋周邊地區開設授權專賣店，讓愛馬仕一舉從 1978 年的 15 家專賣店成長為 1990 年代初期在全球擁有 60 家專賣店、超過 225 個銷售網點的國際化奢侈品巨頭。

雖然愛馬仕早在 20 世紀 30 年代就已經進入美國市場，但*初的產品仍然需要掛在紐約的 Lord & Taylors 旗下經營，后來在前 Neiman-Marcus 行政主管 Chrysler Fisher 領導下，愛馬仕開始為美國人提供量身定制的服務，包括建立客戶服務部門、提供免費的電話咨詢以及直郵服務。僅僅在美國，1986 到 1988 年之間愛馬仕的銷售額就從 2000 萬美元增長到 6000 萬美元。

在依靠這些授權店迅速帶來現金和利潤之后，愛馬仕在 2000 年之后陸續收回了這些門店的授權，全部轉為直營，以更好控制和傳遞品牌的高端形象。但即便如此，目前它在亞太地區（包括中國）的 130 間門店也超越了歐洲（包括法國）的 124 間和美洲的 51 間。

2013 財年愛馬仕全球門店分布：

無論是對授權的控制、年輕化、拓展產品線……這似乎是從 Burberry 到 LV 所有奢侈品集團都在不斷循環往復做的事，這樣看來，“貴族”愛馬仕似乎也并沒有多少“特別”，這個愛拿“貴族”說事的大家伙其實和所有奢侈品一樣，按照*簡單的商業規律經營著自己。