3月19日，李寧公司公布，2020年收入達144.57億元，較2019年同期上升4.2%，公司權益持有人應占凈利潤為16.98億元，同比上升13.3%，扣除一次性與經營無關的損益后同比上升34.2%。

不斷增長的業績，維持了港股體育行業第二把交椅的位置，在他眼前只有安踏（02020.HK）一個對手，相比于安踏是李寧兩倍的市值，李寧的路還很艱難，為了不斷攀登中高端之路，李寧似乎也走上了收購之路，但效果又將如何呢？

李寧的黃金十年

回首李寧發展的黃金十年，我們發現李寧一度是獨占鰲頭的，李寧作為國產體育用品先驅，是如何被安踏超越的呢？

早在1990年，國人對體育用品行業還處于朦朧期，從80年代起，阿迪，耐克在中國建立代加工工廠，早期的體育服裝企業都是為其他品牌做嫁衣，創立自有品牌的意識不強。

而李寧通過體操王子的個人IP，趁勢創立了李寧公司，并憑借贊助北京亞運會火炬傳遞和中國代表隊服裝成名。巧合的是，隨后在1991年，安踏和金萊克注冊成立。

從總體上看，這一時期中國大部分體育服裝企業，以做海外貼牌的外貿生意為主，經營自有品牌的體育服裝企業非常少。

直到2000年之后，李寧的小弟鴻星爾克、喜得龍和361度紛紛登場，中國的體育用品行業迎來諸侯紛爭的局面，據統計，在2001年的上半年，全國誕生47個體育用品品牌。

2004年，李寧港股上市，成為**家中國體育用品的上市公司，**了之后安踏，特步，匹克的港股體育用品上市熱潮。

從2001年到2010年，李寧的營收復合增長率達到33%，凈利潤復合增長率達到41%。2009年李寧在中國市場的市占率甚至達到9.8%，超越阿迪達斯，穩坐國產運動品牌的頭把交椅。

相對于其他代工企業專注于渠道而言，李寧更具有品牌勢能，李寧先后四屆奧運會贊助中國國家隊，甚至在2008年北京奧運上，李寧親手點燃北京奧運會火炬。

對于體育服裝企業來說，品牌對其發展至關重要，消費者在選擇體育服裝時*看重的兩個方面就是產品的功能性和品牌。

隨著品牌勢能的延續，李寧的渠道建設以經銷商模式為主，直營模式為輔，**在全國廣泛建立特許專賣營銷體系，從2003年開始，門店以7倍的規模快速增長，在2010年甚至一度達到8000家。

從2004年到2010年，李寧的凈利潤從1.03億，上升至11.08億。

李寧的崛起，抓住了中國體育用品市場狂飆發展的機遇，繁榮來自李寧順勢而為的經銷商體系，和李寧自身**體育資源的光環。

被安踏超越的2011年

由于2008年奧運會的舉辦，中國消費者對體育服裝的需求大大提升，給體育服裝行業的發展產生了正面積*影響。

但隨著消費者對體育服裝需求逐漸減少，和2008年奧運會使體育服裝企業進行的盲目擴張，體育服裝企業面臨嚴峻的庫存危機。

渠道的弱勢和庫存的高企，讓李寧疲于奔命，品牌優化和升級逐漸滯后。

以產品研發占銷售額的比例來說，耐克、阿迪達斯等國際品牌每年對于產品研發的投入一般都占到其銷售額的5%到10%。而以李寧公司為首的本土品牌卻只占到了1%到 2%。

產品同質化問題，在早期可以被低售價高業績解決。而隨著經濟發展以及其他國際品牌占領中國市場，低價已經無法帶來足夠的銷售額來彌補產品同質化問題，這種問題因無法被解決而變得日益嚴重。

在時任CEO張志勇的改革下，李寧做出過改變，從更改LOGO到廣告語，盡管刷新了舊有印象，對標用戶也變為90后，但舊產品隨之成為庫存，提價的李寧直逼阿迪耐克等國際**，更增加了渠道壓力。

李寧公司成立之初就憑借著“體操王子”李寧的個人影響力吸引了一大批消費者，從而積累了一定數量的消費群體，使得李寧公司在國內的體育用品市場上搶占先機并迅速發展壯大。而十幾年之后，當初憑借李寧個人魅力吸引的消費者不再年輕，他們對于體育用品的需求也大大下降，取而代之的是85后與90后。

而對于這批人來講，體操王子的影響力早已不在，吸引他們的是當代球星與國際品牌，李寧這一國產***品牌給他們的印象更多是上一代的產品。

相較于國際品牌，李寧產品核心競爭力不強，提價策略90后并不買賬，占領市場，但是對產品端的打磨投入較少，產品同質化嚴重。

相比于不斷追求產品研發與創新的耐克、阿迪達斯等品牌，李寧在產品的設計與形象上很難吸引現在追求時尚前衛與個性的年輕一代。消費者斷代、品牌形象老化使得李寧公司的經營業績無法繼續上升。

從2010年開始李寧公司的營業收入開始下降，2011年營業收入被安踏超越，失去了國產體育用品**品牌的寶座。

2012年及2013年李寧公司的營業收入持續下降，2014年營業收入才停止下降，但其營業額已經遠不及從前的水平。

縱向來看，2010年李寧公司的營業收入高了安踏公司約20億，相當于361度與特步的總和。而在2011年其他三家公司的營業收入都有所提升，只有李寧公司營業收入開始下滑，安踏公司更是在營業收入上與李寧公司持平。

2012年與2013年，隨著國內體育用品行業大規模擴張的惡果爆發，幾家體育用品公司的營業收入均有不同程度的下降，但是李寧公司的下滑是*嚴重的。其營業收入2012 年被安踏公司全面反超，在2014年已經被安踏甩開了將近20億的營業額。

直到2015年，李寧重新出山，其將口號又改回了“一切皆有可能”，再度**李寧公司，業績才回到正軌。

公司除了將重心繼續放在產品研發外，在研發過程中，更注重運動與時尚感相融合，以期滿足年輕消費者的審美與需求。之后2018年與2019年紐約時裝周“中國李寧”產品的大秀大獲成功，獲得了更多年輕消費者的認同。

在渠道方面，李寧公司繼續關閉低效門店，優化產品結構。同時還根據運動品類與城市的匹配度進行差異化的產品分配。加快開設“中國李寧”門店，增加概念體驗店等。

自2015年，李寧公司進行的一系列改革取得了成效，李寧公司自2015年起，營業收入連年攀升，2018年突破了100億人民幣。

安踏公司則由于與李寧公司不同的改革方向，營業水平增加幅度更加明顯。雖然李寧公司營業額已經不再是行業的**，但是不管怎么說，李寧公司2015-2018年的營業水平比起品牌重塑的前四年已經好了太多。

這說明李寧公司已經度過了前期品牌重塑引起的一系列困境，轉危為安慢慢向前發展。

安踏的崛起

在體育市場早期，安踏以性價比優勢在低線城市快速鋪開市場，但超越李寧一個是對渠道的把控，另一方面在于安踏逐漸成為一個品牌管理公司。

1999年，安踏使用了“體育明星+央視廣告”的營銷手段，斥資80萬元邀請孔令輝作為代言人，在央視體育頻道進行密集宣傳。在孔令輝奪得**以后，安踏品牌也全國聞名，在7年之間安踏品牌的銷售額增長了6倍多。

在面臨行業危機時，安踏體育沒有像大多體育服裝企業一樣選擇搶占低端市場，行業庫存危機，安踏及時將“品牌批發向品牌零售轉型”上升至戰略高度，門店效率而非門店數量是**要務。

安踏體育目前在全國30多個城市已建立統一的門店，并實行統一標準的門店銷售，銷售模式也從以往的批發銷售為主，轉換為零售模式為主，有著*大的分銷網絡。

同時安踏還選擇“品牌升級”的戰略，專注做專業運動品牌，注重對品牌形象的塑造，改變商業模式，提高管理效率，從消費者的需求出發對產品進行設計和開發，并購國外高端體育服裝企業，提升自己的品牌形象。

成為品牌管理公司的背后，是一系列的收購行動。

2009年安踏獲得FILA中國特許經營權，并將FILA培育為安踏的半壁江山，此后便拉開了安踏的并購大幕。

2015年，安踏提出“單聚焦多品牌、全渠道”戰略，而后安踏將眼光放到了國際市場，2019年，安踏聯合財團收購Amer Sports，并將戰略升級為“協同孵化，價值零售，國際化”。

2019年，安踏完成了集團業務架構改革，形成了專業運動、時尚運動和戶外運動三大品牌事業群，合計近20個品牌。

專業運動品牌群包括安踏、安踏兒童、SPRANDI品牌。安踏定位大眾市場，產品性價比高，安踏兒童2008年向市場推出，亦定位大眾市場；安踏2015年收購的SPRANDI品牌，主攻新興 中 產階 級運動鞋類市場。

時尚運動品牌群包括FILA、FILAFUSION、FILAKIDS、KINGKOW等品牌。

戶外運動品牌群：包括DESCENTE、KOLON SPORT、ARC'TERYX、SALOMON、 WILSON等品牌。

2016年安踏合資引入DESCENTE，目標是中國高端體育服裝，包括滑雪、綜訓、跑步等，DESCENTE已經成為品牌矩陣中新的增長點；2017年安踏收購Kolon Sport中國經營權，定位為專業戶外（登山）服飾品牌以及新生活時尚的先鋒。

2018年，安踏與多方財團斥資371億元收購了Amer Sports，并擁有了ARC'TERYX、SALOMON、WILSON等國際**戶外品牌，品牌產品線覆蓋了網球、羽毛球、高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、自行車、越野跑裝備、徒步裝備及潛水等多種運動項目。

*初，安踏品牌的產品定位主要是低端和中端產品，市場布局也主要是在二、三線的城市縣城，不過近年來，安踏體育開始開拓中高端產品的市場，并且還收購了一些海外體育的品牌，如斐樂、始祖鳥等。

包含不同層次客戶群的產品種類和豐富完善、差異多元化的產品體系，這是安踏品牌目前比較顯著的內部優勢。

李寧要學安踏？

在安踏的收購版圖里，有一個經典的案例，就是FILA。

2005年，香港聯亞**次將FILA引入中國市場；2年后，百麗國際以4800萬美元將它收入囊中，而在2008年，百麗國際卻倒虧4000萬港元。

這給了安踏低價買入的契機，2009年安踏以不超過4.6億人民幣完成收購。

2009年以來，FILA在國內的市占率逐年遞增，2010年FILA在大中華區市占率僅0.3%，2019年，FILA市占率達到5.5%，領跑國內運動時尚。

2010-2019年營收復合增長率達84%，2020上半年，疫情不利條件下，FILA品牌收入仍保持了9.4%的增長，Q3流水增長20-35%，Q4流水增長25-30%，增長強勁，FILA在安踏集團內部的營收和利潤占比將首次超過安踏品牌。

FILA是安踏集團收購的**個國際品牌，也是安踏集團國際管理的開端，以FILA為起點和模板，安踏相繼收購了迪桑特大陸經營權、Kolon、小笑牛、Sprandi經營權等，并聯合財團大手筆收購Amer Sports。

而安踏不同，李寧回歸體育品牌定位的“三個聚焦”策略：聚焦核心品類、核心品牌、體育特性。重新聚焦大眾參與度高的籃球、跑步項目，簽約NBA球星韋德、不再續約林志玲，放棄非核心品類、大眾參與度低、關聯產品少的營銷資源；聚焦李寧主品牌，將主要資源投放到品牌力*強的核心品牌中；回歸專業運動定位，推出了CBA和韋德之道系列產品。

2016年以來李寧LNG、彈簧標的經營規模主動收縮，2017年紅雙喜出表經營，母公司還是專注效益*高的核心主品牌李寧及5大產品品類經營。

在新興品牌商上，2017年李寧戰略引進美國女性舞蹈瑜伽服飾品牌Danskin、收回李寧童裝經營權進行品牌重塑。

2018年紐約時裝周中國李寧產品線大放異彩后，公司順勢推出高端時尚運動副牌中國李寧。新品牌加入后公司并沒有進行激進的渠道擴張，而是將大部分資源集中在核心主品牌李寧身上。

同時將已連虧3年Lotto品牌的20年合作協議談判，提前10年至2018年終止，停止賣場大眾品牌Z-DO的銷售。

在聚焦戰略推動下，目前李寧核心品牌占集團收入比重已超過99%，其中李寧主品牌占比超過95%。

如今重回收購之路，李寧顯然是想謀求更多的發展空間，但如果想獲得更大的成功，必然是更大的投入。

在安踏經營FILA之前，FILA原渠道結構以經銷為主，終端形象雜亂，在逐漸收回100余家經銷商門店，安踏為FILA提供了強大的渠道資源和銷售團隊，FILA店鋪聚焦于一、二線城市黃金地段，且占據了*好的商圈位置。

與安踏不同，李寧未來的增長點在于單品牌、多品類、多渠道挖掘銷售潛力，此前被李寧收購堡獅龍半年后，堡獅龍的業績也有所下降。

近年來，Clarks已連續遭遇巨額虧損。2017財年，該公司凈虧損3310萬英鎊，2018財年，凈虧損更是達到8290萬英鎊。

對于4.6億收購Clark的李寧來說，想要復制安踏收購FILA的成功并不容易。