營銷渠道是傳統上的流通規劃任務，就是在適當的時間，把適量產品送到適當的銷售點，并以適當的陳列方式，將產品呈現在目標市場的消費者眼前，以方便消費者選購。

　　大多數的生產廠商都不是直接將產品售給*終消費者，在生產者與*終消費者之間，有批發商與零售買入商品，取得所有權后再轉售出去，還有經紀商、制造商業代表以及銷售代理人負責尋找顧客。

　　營銷渠道決策是企業的重要決策之一，會影響到其他的營銷決策，如訂價會隨著采用大型經銷商或高水準委托的變化而不同。公司的直接銷售人員，也根據渠道的強弱而配備不同的人數。此外，公司的營銷渠道決策是一項對其他公司的長期承諾而必須遵守，例如，營銷區域經銷授權后，必須遵守當初的協議。

　　營銷渠道是靠外部力量的結合，要投入大量的時間才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長期承諾，也代表著公司的一項營銷組合策略的選擇，因此，我們在選擇營銷渠道時，必須要注意營銷環境的趨勢變化，以長期的眼光來規劃企業的營銷渠道。

　　隨著市場環境的逐步完善，競爭機制的逐步健全，競爭力的逐步激烈，童鞋企業感受到“決勝終端”氣息從未有過今天如此強烈。“現在就是‘搶地盤’，誰占據了更多的終端資源，誰就是*后的贏家。”如何快速搶占更多的“地盤”？涌現的“聯營體”，成為品牌童鞋實現渠道升級的重要“秘笈”，也是現在童鞋市場競爭激烈的因素之一。

　　快馬圈地的直營模式

　　從散貨批發，到鞋城的專架、專區，到商場的專柜、專廳，再到店中店甚至街邊專賣店……童鞋、童裝逐漸走出“市場貨”，專賣模式已經成為時下主流。“一個專賣店相當于6個專柜的銷售額。”卡西龍董事長丁燦陽曾經對自己在泉州的專柜和專賣店做了一番比較，并得出結論：渠道升級勢在必行。“要快速‘跑馬圈地’，也要不斷整合優質代理商，提升終端渠道質量。”與成人鞋服相比，兒童鞋服企業的實力相對薄弱，所獲得的中間***也較為薄弱。大多數的童鞋企業嘗試以直營來壓縮中間多層經銷商、代理商的***，增加企業***。

　　“直營對企業的資金、產品等硬件提出了更高要求，像人力資源、終端團隊、客服督導等元素也必不可少，但是童鞋行業起步較低，沒有辦法為直營市場提供充足的后續保證。”萬泰盛鞋服有限公司營銷副總陳炳高表示，尤其是資金，成為絕大多數童鞋、童裝企業無法逾越的鴻溝。

　　組合健全的聯營體

　　“聯營體就是一種折中的商業模式，是廠家與經銷商綜合各自的優勢資源，在經銷商所在地成立一個相對獨立的銷售機構，一起來運作區域市場。”

　　業內人士認為，單純通過代理商加盟來擴張專賣店難免會有受制于人的感覺。由于品牌實力無法與成人鞋服品牌相比，童鞋、童裝企業常常遭遇代理商回款速度滯后、品牌忠誠度也難以***。然而，直營模式所要求的管理能力、資金實力也束縛了不少童鞋、童裝企業大規模開設直營店的步伐。

　　據介紹，作為聯營體的嘗試，通過“公司與省代聯營，省代與終端商聯營”，卡西龍公司在重點銷售區域的中心城市設立分公司，分公司由卡西龍控股，代理商擔任分公司總經理，卡西龍出貨品，代理商出人員、商鋪資源，在此基礎上雙方聯合開設自營店。

　　“聯營體的優勢就在于全面整合資源，實現加盟商和品牌商的捆綁發展。”福建省鞋業行業協會童鞋分會秘書長謝家聲介紹，所謂整合的對象，就是加盟商具備的商圈店面資源、行業經營經驗和人脈公關資源，而品牌廠家擁有產品和管理資源。“這種優勢互補的聯營模式，無疑為當前的童鞋、童裝企業開拓終端市場增添了幾分勝算。”

　　“以二、三線城市一間60平方米的店面為例，每年租金加上店員工資，需要二三十萬元，如果開1000家直營店，就需要兩三個億的資金。”于是，丁燦陽將快速“跑馬圈地”計劃寄托在聯營體模式上。

　　陳炳高表示，癥結就在于“童鞋產業盤口太小，***鏈太薄弱，難以分享***成果。*后結果是有能力、有資金就去做直營，否則就去做代理。”陳炳高認為，聯營并不能成為長久之計，只能是現階段渠道布局的權宜之計。“童鞋企業*終還是要走上直營為主、其他營銷模式為輔的多方位運營模式。”