【百檢網(wǎng)訊】?共3000余平方米的寬闊空間，只能夠支撐一個(gè)年銷售額三千萬元左右的家紡企業(yè)。同等的面積，應(yīng)用于鞋服及化妝品類目的話，這家企業(yè)的銷售額起碼是上億元的量級(jí)。

每逢大促狂歡，家紡行業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)品牌便要“坐冷板凳”，旁觀行業(yè)里幾大傳統(tǒng)企業(yè)在線上發(fā)狠。在今年發(fā)力狠的雙十一當(dāng)天，羅萊、富安娜兩家官方旗艦店同時(shí)擠入成交Top10的榜單，其中羅萊家紡的銷售額達(dá)9700多萬元。

而這**，尚在襁褓之中的網(wǎng)絡(luò)品牌金喜路保守地做了300多萬元似乎無法相提并論，可是，截止到2012年結(jié)束，金喜路只有9個(gè)月。

9個(gè)月，創(chuàng)始人老金把金喜路從月銷十萬元階梯性地提升到百萬元，在11月份，店鋪單月銷售額破了800萬元。毫無疑問，在行業(yè)里諸多大鱷林立，且不時(shí)還有同行的魚蝦爭(zhēng)食的環(huán)境里，金喜路游得還算快。然而，再快也有顧忌。“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)品牌(家紡)，就算它**能做一千萬元，貨也發(fā)不出去。物流、倉(cāng)庫(kù)、人員規(guī)模等等，支撐不起這樣的情況。”

高毛利低凈利，加之消費(fèi)者對(duì)真正的“品牌”*為渴望，那么是否意味著即便在線上，家紡的勢(shì)力圖亦無法被改寫？

定位摸索：走高價(jià)、小眾道路還是平價(jià)、大眾道路？

縱觀當(dāng)下較具影響力的淘系品牌，女裝、化妝品、電器甚至是家具類目都已有覆蓋。然而，家紡行業(yè)的淘品牌雖有在成長(zhǎng)者，但幾乎整體靜默。

家紡上線的時(shí)間大都在2008年前后，那一時(shí)期的電子商務(wù)還是低價(jià)的代名詞。事實(shí)上，即便發(fā)展到今天，家紡產(chǎn)品也未擺脫低價(jià)的標(biāo)簽。盡管有意強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，但由此帶來的局面必然是成本走高，使得本來就低的凈利更加低，用老金的話說：“可能還沒等到這個(gè)品牌做起來，就已經(jīng)掛了。”

因此，進(jìn)入電商行業(yè)之初，在本身資金實(shí)力并不是特別雄厚的前提下，老金選了比較大眾，也比較容易切入的定位去做。“25～35歲之間，產(chǎn)品不做很艷的顏色，偏清新、淡雅，款式方面挑簡(jiǎn)單的。”至于客單價(jià)，則是元左右。

無疑，老金選了一個(gè)平價(jià)、大眾化的定位。面對(duì)品牌集中度提高，不少品牌轉(zhuǎn)向了“細(xì)分”，并講究“獨(dú)特性”。可是，如果沒有市場(chǎng)占有率，細(xì)分便不能夠支撐一個(gè)企業(yè)。這一點(diǎn)老金想得很清楚：“比如我要做中國(guó)風(fēng)的床品，如果做出這種產(chǎn)品，并且占有了30%的市場(chǎng)份額，還要抓住這幫消費(fèi)者，才可以生存下來。

但是在起步之初，連讓消費(fèi)者知道自己都很難，這直接導(dǎo)致本來就已經(jīng)很小眾的產(chǎn)品，遇到更小的市場(chǎng)份額，那么就不容易活下去。”因此，在前期追求生存的情況中，金喜路選擇在一個(gè)夠大的市場(chǎng)里面，抓住哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)的份額。

這一點(diǎn)點(diǎn)份額給金喜路帶來的成績(jī)是：入冬以來金喜路的勢(shì)頭更加強(qiáng)勁，其一款冬被在三個(gè)月不到的時(shí)間里，一共銷售超過11萬條，店鋪的單店排名甚至在多個(gè)階段超過了羅萊、博洋的官方旗艦店，躋身TOP3。

“在賣貨的層面上，我想已經(jīng)****了。”光靠跑量很容易觸及到天花板，發(fā)展到一定程度就很容易有瓶頸。而做家紡，尤其需要品牌辨識(shí)度。想提高這個(gè)，沒有別的辦法，只有提高品牌價(jià)值，提高毛利和溢價(jià)能力。

家紡品牌各方面成本高企，尤以場(chǎng)地、物流和營(yíng)銷“三座大山”的費(fèi)用消耗為。老金算了一筆賬：包裝材料約占成本的3%～5%，物流費(fèi)用很高，行業(yè)內(nèi)普遍包郵，控制得比較好的話是8%～10%，控制得不好可能在15%左右，加之是完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，要提高曝光度，推廣費(fèi)用至少要占到10%。

可見，即使不將原材料費(fèi)用、商城扣點(diǎn)以及人力成本估算在內(nèi)，必不可少的支出已經(jīng)占據(jù)了將近30%，毛利之低顯而易見。然而，一個(gè)企業(yè)想要發(fā)展，又是需要一定的毛利去支撐的。

目前，老金對(duì)客單價(jià)并不是很滿意，他想通過“質(zhì)量+服務(wù)”這兩張老來提升溢價(jià)能力。

供應(yīng)鏈突圍：家紡品牌不講究供應(yīng)鏈速度？

金喜路發(fā)展快速，供應(yīng)鏈的把控在同行之中占了上風(fēng)是重要原因之一。

跟鞋服不同，家紡幾無“時(shí)尚”可言。家紡的新品開發(fā)受到上游供應(yīng)商的限制，面料推出適合的新品并不太容易。而大部分的消費(fèi)者對(duì)新品需求也不強(qiáng)，一年更換次數(shù)比較有限，因此，市面上許多經(jīng)典的款式能“流行”很久。于是，有人說，家紡行業(yè)的供應(yīng)鏈并不用太多地去追求速度。

老金不這么認(rèn)為。雖然無法跟服裝類目開發(fā)新品的頻率相比較，但金喜路家紡亦在每個(gè)季度推出新品。一款家紡產(chǎn)品暢銷十年的“傳說”，并不會(huì)在線上存在。“電子商務(wù)本來就講究速度，新品是一定要出的。”金喜路的節(jié)奏是，每季上新先推出70%左右的新品，后期再看是否有新面料、新填充物推出，追加開發(fā)新產(chǎn)品。

“像今年我們開發(fā)了一款面料產(chǎn)品，面料的概念是恒溫37度，這種面料的親膚性會(huì)更好，通過這個(gè)面料我們就研制出來一些親膚被，這些嘗試都需要根據(jù)上游的面料、原材料來創(chuàng)新。”

另一方面，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度亦決定了資金周轉(zhuǎn)率，這對(duì)成本消耗較大的家紡品牌商家來說至關(guān)重要。商家向工廠下了一個(gè)訂單，1萬條被子的生產(chǎn)時(shí)間是15天還是7天，對(duì)產(chǎn)品后續(xù)營(yíng)銷方案的制訂以及回款速度都可能帶來影響。

“假如從下單到銷售再到催付回款的周期鏈條是2個(gè)月的時(shí)間，那么一年只能轉(zhuǎn)6次；如果每個(gè)環(huán)節(jié)都能控制得好，鏈條周轉(zhuǎn)期變成1個(gè)月，那么資金鏈一年能轉(zhuǎn)12次，即你可以在有限的資源下，做得更大。”老金又算了一筆賬。

這似乎是比傳統(tǒng)企業(yè)更實(shí)際也更迫切的問題。

多數(shù)網(wǎng)絡(luò)品牌都會(huì)經(jīng)過這么一個(gè)過程：檔口拿貨找小工廠加工尋找更好的供應(yīng)鏈管理公司。老金在線下有9年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，上線時(shí)直接省略了步，在供應(yīng)鏈的管理意識(shí)上比較強(qiáng)。“我們一開始就是以貼牌的形式來做的，從來沒有拿過別人店里的東西換成我的商標(biāo)，一直都是工廠和品牌間的合作。”

將近一年下來，老金認(rèn)為自己在供應(yīng)鏈上面并沒有出現(xiàn)過明顯的瓶頸。目前，金喜路的供應(yīng)商并不多，各個(gè)品類加起來大概在7～10家之間，一個(gè)品類亦不會(huì)有太多的供應(yīng)商，合作比較穩(wěn)定。

跟供應(yīng)商的關(guān)系“維穩(wěn)”涉及到諸多技巧問題很多商家在這一點(diǎn)上叫苦連天。“多年的線下經(jīng)驗(yàn)告訴我，一般供應(yīng)商的底線在哪里，而我的底線在哪里。我要什么樣的東西，他接受什么合理的價(jià)格，這些都是清楚的。”此外，老金會(huì)“卡點(diǎn)”。“我會(huì)在比較合適的點(diǎn)下單，就是知道我在什么時(shí)候下單是劃算的。”這樣的做法可以保證一定空間的議價(jià)能力。

經(jīng)過一年的時(shí)間，跟金喜路合作的個(gè)別工廠甚至關(guān)閉了線下的一些批發(fā)檔口，專門為其生產(chǎn)，因?yàn)槔辖鸬匿N量已經(jīng)超過了工廠自己的銷售量。

團(tuán)隊(duì)打造：是沖動(dòng)擴(kuò)張還是悠著點(diǎn)？

去年三百，今年三十的團(tuán)隊(duì)規(guī)模在電商行業(yè)中其實(shí)并不罕見。不大具備管理經(jīng)驗(yàn)是多數(shù)白手起家的創(chuàng)業(yè)者的通病，一旦企業(yè)規(guī)模上去了，立刻大范圍招兵買馬是常事，再者，大家對(duì)大賣家出來的員工情有獨(dú)鐘。

老金不吃這一套，目前金喜路員工剛剛突破30人。老金有一個(gè)“絕招”：不管是來應(yīng)聘什么崗位的人，都先去倉(cāng)庫(kù)打包至少兩個(gè)星期。這一“招”曾讓公司的兩名HR苦惱不已：譬如電話通知了十個(gè)人，因?yàn)楦鞣N原因，可能終只有五個(gè)人來面試。又因?yàn)楣舅幬恢帽容^不“洋氣”，在樓下約有兩人放棄，剩下三人即便全部通過一輪面試，后還要去倉(cāng)庫(kù)“實(shí)習(xí)”，往往又跑剩下一個(gè)。

但老金很堅(jiān)持：“即使在雙十一，我們客服恨不得把腳都用上，我還是覺得不能隨便進(jìn)人。”對(duì)于“吃盡苦頭”后留下來的員工，老金很舍得花錢。“基層員工加班全按勞動(dòng)法給加班費(fèi)，晚餐飯補(bǔ)每人十二元。”曾經(jīng)有一段時(shí)間，為了照顧員工的飲食，老金請(qǐng)了一名廚師專門做飯，員工吃飯成本要交7元，可是發(fā)工資時(shí)老金照樣發(fā)十二元，如此一來，員工每吃一頓飯，凈掙五元。

然而，規(guī)模發(fā)展，人才需求始終是過不去的坎。事實(shí)上，在幾十人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模中設(shè)置兩名HR亦是比較“浪費(fèi)”的事情，一般的創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)讓行政兼職了事。金喜路中的兩名HR，一名負(fù)責(zé)員工關(guān)懷，另一名負(fù)責(zé)人才儲(chǔ)備，建自己的人才庫(kù)，包括上各招聘網(wǎng)站發(fā)招聘信息、篩選簡(jiǎn)歷等，如果遇到人才緊缺的情況，馬上能夠通知合適的人選進(jìn)行面試。而作為創(chuàng)始人的老金，把多余的精力花在了供應(yīng)鏈建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上面。

老金有意打造自己的“核心團(tuán)隊(duì)”。“走到這一步，如果我貿(mào)然去沖億元規(guī)模，那是自尋死路團(tuán)隊(duì)跟不上啊。”打造核心團(tuán)隊(duì)的**要了解員工，其次要明確崗位職責(zé)，后要讓大家都有較為一致的價(jià)值觀“我至少得讓大家覺得至少是一路人吧？”為了突破瓶頸，老金開始進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的自我梳理。

核心團(tuán)隊(duì)打造好了之后，他想在核心團(tuán)隊(duì)外圍打造一群骨干團(tuán)隊(duì)。“核心加骨干團(tuán)隊(duì)加起來有可能只要50個(gè)人。那么我們?cè)偃U(kuò)張的時(shí)候，可以很容易的去復(fù)制，可以直接雙倍擴(kuò)張。”按照這套管理方法，老金有信心：即使團(tuán)隊(duì)發(fā)展到200個(gè)人都不會(huì)出現(xiàn)重大問題。

家紡的勢(shì)力圖有沒有辦法被改寫還屬未知數(shù)。畢竟，從資金實(shí)力以及人力資源來說，傳統(tǒng)家紡企業(yè)占據(jù)了大部分的優(yōu)勢(shì)。老金打了個(gè)簡(jiǎn)單的比方：假如我雙十一要做1千萬元，就是說要賣接近十萬條被子，打包每天每人只能打包條，**打包完需要660個(gè)人，額外要配100個(gè)人服務(wù)，一共760個(gè)人。

再算操作面積，每個(gè)人在倉(cāng)庫(kù)里的面積起碼需要十個(gè)平方吧，因?yàn)樗獊砘刂苻D(zhuǎn)，算下來一共就是七千多平方。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)品牌，上哪里去找700個(gè)人？這樣一來，發(fā)貨速度成了挑戰(zhàn)。

可喜的是，走得快的商家們更加懂得運(yùn)籌帷幄，在學(xué)習(xí)能力和反應(yīng)能力上都顯示出自己的優(yōu)勢(shì)之處。他們中的許多人，不是一無所知一無所有的屌絲，而是在線下摸爬滾打多年后，打算全線布局的操盤手。

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