【百檢網訊】中國家紡經營者在家紡終端找到問題后就派人解決問題，把所有解決問題的基本點和地點都放放在了終端，而并不是家紡品牌營銷總部。家紡終端就好比是人的手腳，當手和腳出了問題的時候，人們總是習慣性解決手和腳的問題，而不是解決大腦的問題、神經系統的問題、循環系統的問題。

例如某個家紡品牌在某一個城市里有兩個店鋪，一家加盟店，一家直營店。顧客購物時發現，同一款床品在直營店的價格標要比加盟店的貴一些，出現了價格差異。這種情況出現后，企業采取的解決措施是什么呢？找職業的培訓講師去培訓終端的導購人員，教他們將如何解決不同標價的問題。這是作為一個價格異議來解決，希望當顧客有疑問的時候，導購能解釋顧客的疑問與不滿。

實際上，這不是一個價格異議的問題，企業應該檢討的是：為什么同一個品牌，同一時期，同一款商品，在同一個區域里面會出現不同的價格標價。如果沒有正當的單店促銷理由的話，就是總公司價格管理政策和程序出了問題。**應該檢討的是總公司的價格管理程序與政策，而不是教導導購員如何去應對。

目前，在終端管理中的誤區，就是把系統化管理程序的建設放在一邊，全部用培訓來解決終端問題。而事實上，培訓是不能代替系統管理與程序的。

以家紡總部為主體的營銷管理程序建設及整個終端信息渠道的反饋與傳達，是家紡終端標準化體系中的重要思想之一，也是建立現代連鎖零售終端體系的捷徑之一。如果沒有這個體系，企業就是"頭小腳大"---代理體制，品牌商聽從代理加盟商；直營體系，總公司聽從分公司辦事處。

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