2003年和2004年，浙江潔麗雅集團接連摘下了中國目前為耀眼炫目的兩頂品牌桂冠——“中國品牌”、“中國”。

奇跡，源自于創造。奇跡，源自于不斷的創新。

從2004年3月起，潔麗雅接連收購了湖北嘉魚、咸寧、漢川等多家國有企業，開始了將生產基地向中部地區戰略轉移的一連串大動作……

然而，潔麗雅直接面對的，是這些攙雜著國有成分的企業，如何改造？如何重生？無疑又是一次更為嚴峻的考驗。

挾資西進，既是潔麗雅響應國家“西部戰略”、“中部戰略”的一個實質舉措，同時也是潔麗雅實現生產基地戰略轉移的自身發展的需要。

這是一次機遇，同樣也是一次冒險。

嘉棉，一個曾經的省屬重點企業，一個有著二千多名員工的大型企業，只緣計劃經濟時代的種種因素制約，它邁不動了，垮下了……然而，可以垮倒一個企業，但不能垮倒人心，更不能絲毫動搖社會穩定的基石。因此，潔麗雅明顯感到了政府通力支持的背后，隱含有一種殷殷的期望。在收購嘉魚棉紡織廠的過程中，從意向、商談、收購等一個個重大關節，當地政府及各級部門可謂一路綠燈。

收購，一個純商業的行為。現在，卻有了沉重的社會責任。董事長石昌佳暗暗確定了步戰略：

改造嘉棉

潔麗雅是一家民營企業。而企業，從來都是以“追求利潤”為目的，但這又絕非目標。至少，潔麗雅是這樣認為的，也一直是這么做的。

這，便是一個“商人”、一個“老板”與一個“企業家”根本的區別。

潔麗雅開始了她在嘉魚的“步步為營”、“穩扎穩打”的戰略。

改造嘉棉，先從“人”抓起！潔麗雅沒有廣發“英雄帖”，卻做了一件對民營企業來說幾乎不可想象的事：全員招收原“嘉棉”的下崗工人。

有人不禁為潔麗雅擔心，擔心她被“國企下崗工人”六個字所累。然而，潔麗雅卻堅信：“沒有不稱職的士兵，只有不稱職的將軍。”

以心交心，以情換情。這不僅體現在潔麗雅與大部分員工的面對面談話與交心上，更體現在潔麗雅做出的一個至今都讓人難以理解的近乎“冒險”的決定：除了從總部帶來的個別人員之外，所有公司要職一律從下崗員工中產生。

事實上，不僅是嘉魚，在咸寧、在漢川，潔麗雅共招收的近2000名員工中，下崗工人竟占了其中的99%！連“財務部經理”都向“外人”拱手相讓。

人本理念

其實，未去湖北之前，潔麗雅就為員工的工資標準定在了一個相當“誘惑”的水準，比其他企業至少高出10%，落實的結果，卻是又一次“地震”：潔麗雅不僅為員工平均加薪元，更額外增加了“免費工作餐”、“生日禮物”等，還新建了“職工食堂”，如此以來，遠遠超過了員工的期望值。

“以人為本”、“企業文化”是目前使用頻率相當高的兩個詞。然而，如何理解、如何定位、又如何實施，卻實在是一門大學問。闖蕩市場多年的潔麗雅，已經形成了自己獨具特色的“人本管理模式”：“征服”，一個生硬、霸氣的字眼。但人心，確實是需要征服的，也是難征服的，一旦征服了，就會變成一股巨大的動力，一股來自于精神的動力。因此，我們完全可以說，潔麗雅不僅能制造“毛巾”，同樣能制造一種更具價值的“產品”——精神。潔麗雅對企業文化的認識，已上升到了一個更高的層面，已經融入到了潔麗雅的方方面面，進而成了潔麗雅的另一個“拳頭產品”。比如，潔麗雅竟讓員工來決定企業的許多重大制度的是否出臺、以及如何出臺，方式是民主測試、無記名投票。這在許多企業幾乎是不可想象的事，潔麗雅卻做到了，而且做成了潔麗雅“可持續發展”的一種無窮的動力，這就是公司“文化墻”上的那一句潔麗雅“名言”——“有你有我，甘苦與共；昨天今天，同創明天”！

人本文化也好，民主管理也好，潔麗雅的目標，就是要讓員工對潔麗雅有一種“家”的認同，形成“一榮俱榮，一損俱損”、“休戚與共、同甘共苦”的企業理念。眾所周知，關愛企業，等于關愛自己的家，這曾經是一種近乎理想的目標，是眾多企業求之若渴的一種愿景。可喜的是，潔麗雅做到了，至少在目前，潔麗雅已成了員工們心中的“家”。

潔麗雅又一次成功了。潔麗雅的社會責任心又一次得到了升華。

改造嘉棉，無疑是一次戰役。改造嘉棉，其實更是一次更大戰役的序曲。在湖北，潔麗雅將堅持迅速擴大湖北基地的戰略，按照既定目標，加速實施新廠區建設和技術改造，實現企業發展的高位切入，充分運用市場力量，完成現代家紡行業重要基地的建設。實施跨越式的發展戰略，加快技術改造步伐，把技術開發、產品升級作為發展的突破口，以人才帶動企業發展，以科技引導產品升級，積*實施品牌發展和擁有自主知識產權的發展思路，進一步強化內部管理和市場意識，提升壯大主業，打造中國家紡行業的世界知名品牌。

董事長石昌佳說：“你只有做好奔跑姿態，才能加速快跑。”潔麗雅“快跑”的目標已經確定，潔麗雅“快跑”的目標一定能夠實現。

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