在業(yè)內(nèi)很多家紡企業(yè)都是從小作坊開始起步，現(xiàn)在成為民營(yíng)企業(yè)，所以現(xiàn)在絕大多數(shù)家紡企業(yè)是家族式企業(yè)，其中以“夫妻檔”或“兄弟連”的方式居多。在公司的重要職務(wù)上基本上都是親屬關(guān)系，甚至在業(yè)內(nèi)我們還得知某家紡企業(yè)的代言人就是老板娘！而在當(dāng)今家紡市場(chǎng)白日化競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)下，“家族型”家紡企業(yè)的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，“家族型”家紡企業(yè)也遇到了很多的發(fā)展瓶頸，那家族型家紡企業(yè)還能走多遠(yuǎn)？該如何發(fā)展呢？

家族式企業(yè)只是一個(gè)階段性的做法，企業(yè)發(fā)展都是一個(gè)從小到大，從弱到強(qiáng)的過程，發(fā)展到一定程度，就會(huì)變成社會(huì)型、公眾型企業(yè)，這是一種必然趨勢(shì)。用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營(yíng)企業(yè)的普遍管理模式。

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，核心成員基本上是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者擁有天然的家長(zhǎng)權(quán)威，依靠家長(zhǎng)權(quán)威的家族式管理保證家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為社會(huì)型、公眾型企業(yè)時(shí)不可避免在管理過程中遇到太多瓶頸，如：管理官僚化、人才機(jī)制不科學(xué)、股權(quán)不清晰、不科學(xué)的決策程序、組織機(jī)制障礙、缺乏良好的企業(yè)文化等問題。

　　家族型家紡企業(yè)較之于其他企業(yè)來說發(fā)展通常會(huì)比較慢，在擺脫了生存期之后，往往會(huì)陷入營(yíng)銷僵局。家族型家紡企業(yè)為何會(huì)陷入發(fā)展、營(yíng)銷的困頓當(dāng)中而不能自己，那是什么原因?qū)е铝思易逍推髽I(yè)頻頻陷入窘境，追溯問題本源才能找到原因。

　　1、溫水青蛙效應(yīng)。

很多家族型的家紡企業(yè)利用中國(guó)改革開放的大好時(shí)機(jī)，百檢網(wǎng)順?biāo)赝瓿闪?*桶金的積累，在那個(gè)產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)代，誰能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，誰就能夠掙錢，也許是掙錢太順了，很多家紡企業(yè)主從沒有考慮過“寒冬”的到來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)軟著陸由熱到冷，讓很多家族型企業(yè)慢慢就成了“溫水里的青蛙”，對(duì)外部的市場(chǎng)了解太少，又缺乏與時(shí)俱進(jìn)的觀念，缺乏新興營(yíng)銷意識(shí)。

　　2、兔死狗烹效應(yīng)。

家族型企業(yè)由于自身管理層得局限性，一般在這種企業(yè)中，身居要職的都是自己的親戚，很多企業(yè)主會(huì)想盡各種辦法，將和自己一起打拼市場(chǎng)的功臣一個(gè)個(gè)從馬上拉下來，就猶如春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期勾踐殺文種，漢朝劉邦貶韓信一般，“兔死狗烹”。對(duì)于家族型企業(yè)來說，合理優(yōu)化和整頓管理體系是很重要的一件事。

　　3、守株待兔效應(yīng)。

市場(chǎng)的變化可謂是日新月異的，只有緊緊抓住市場(chǎng)變化的步伐才能突破發(fā)展的瓶頸，但大多數(shù)家族型家紡企業(yè)由于管理體制陳舊，戰(zhàn)略思想老化，團(tuán)隊(duì)管理缺乏科學(xué)而導(dǎo)致固步自封，妄想著坐等市場(chǎng)變暖，殊不知，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。市場(chǎng)是做出來的而不是等出來的，主動(dòng)出擊才能贏得廣闊的天地。

　　家族型家紡企業(yè)只有意識(shí)到自己面臨的問題及其原因，才能更好地去找到解決的辦法，才能突破發(fā)展的瓶頸，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行治理、對(duì)家族進(jìn)行治理，可從以下幾個(gè)方面著手：

　　**、清晰診斷企業(yè)生命周期。

家族企業(yè)存活下來不容易，據(jù)息：國(guó)外家族企業(yè)的平均壽命為24年，中國(guó)家族式企業(yè)壽命更短，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。決定家族式企業(yè)發(fā)展命運(yùn)不是靠高效的管理機(jī)制，而是企業(yè)的掌舵人。企業(yè)當(dāng)務(wù)之急應(yīng)認(rèn)清企業(yè)的現(xiàn)狀，把握企業(yè)的脈搏，這樣才能規(guī)劃和延長(zhǎng)企業(yè)生命周期。

　　第二、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略。

當(dāng)家族企業(yè)做大做強(qiáng)之后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，管理復(fù)雜化，僅靠家族成員的管理顯然力所不能及時(shí)，急需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致企業(yè)**人才需求增多，企業(yè)的*高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由原來的家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)變?yōu)槠刚?qǐng)能人為勝任重要崗位。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行改革，一定要明確用人機(jī)制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，引進(jìn)高素質(zhì)人才，務(wù)必打破家族企業(yè)因人設(shè)崗的風(fēng)氣，制定因崗聘人的機(jī)制。

由人情公司向制度公司的過渡，完成從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理過渡。合理解決家長(zhǎng)權(quán)威、親情原則的家庭倫理與科學(xué)人才管理機(jī)制之間的尖銳矛盾。

　　第三、制定先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。

家族式企業(yè)*大的矛盾就是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)之間的矛盾。家紡家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何進(jìn)行科學(xué)合理的分離，由原來的血緣或姻親關(guān)系的家族成員擁有權(quán)進(jìn)行公司股份制改革，家族企業(yè)一旦存活下來一定要考慮合理的股權(quán)安排問題，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。設(shè)立董事會(huì)、設(shè)監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì);設(shè)置審計(jì)、報(bào)酬、行政、人力資源、財(cái)金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)等專門機(jī)構(gòu)。

　　總之，企業(yè)發(fā)展以“人以為本，理念先行，健康發(fā)展”為基本原則，家族式家紡企業(yè)應(yīng)從人才戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)壽命等多角度居安思危，找到出路。在未來前進(jìn)的道路上才能面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。