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"120元吃一月火鍋"創意背后:想得很美 管理沒跟上

作者：百檢網 時間：2021-11-15 來源：互聯網

?　 　策劃方案
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　　■**步：利用120元吃一個月 火鍋的價格優勢，短時間積累大量客戶和現金流。
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　　■第二步：火鍋店掌握很多資金流及客戶群體后，就會擁有行業話語權，基本可以控制上游產品的議價權。還可以輸出其他的東西，比如賣火鍋底料。
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　　■第三步：搭建一個像滴滴出行和美團外賣那樣的平臺。“滴滴改變了人們的出行方式，家門兒將改變人們的飲食方式。”
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　　推出“120元吃一月”僅僅11天后，蘇哲的火鍋店就停業了（本報6月14日曾作報道。按照蘇哲的說法，這家店他和股東共投資100萬元，活動開始11天后，已負債50萬元。
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　　用互聯網的商業模式來做火鍋店經營，依靠便宜的會員卡虧本拉客流量，再將流量變現，是這個“瘋狂創意”的基本思路。蘇哲和幾個股東想得很遠，甚至想依靠流量做一個類似美團、滴滴的平臺，“改變人們的飲食方式”。
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　　成都商報記者**對話“120元吃一月火鍋”的幕后策劃者饒子川，作為火鍋店的股東之一，這次失敗的營銷后，他也可能即將離職。“我們的 管理水平沒有跟上，人臉識別系統沒有上線。”他認為，這是這次營銷失敗的根本原因。
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　 　瘋狂創意誕生記

　　火鍋店虧損 網上發“招賢帖”
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　　6月15日，家門兒火鍋仍然大門緊閉。因為“120元吃一月火鍋”，這家店目前已全國知名，但對于創始人兼股東之一的蘇哲來說，這種知名已沒了意義。
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　　2017年12月13日，蘇哲和老同學王夢凡的火鍋店開張。他們在龍舟路租下店鋪時，又通過房東認識了兩個志趣相投的年輕人，于是家門兒火鍋的合伙人壯大到4人，由蘇哲負責管理運營。
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　　然而，慘淡經營5個月后，他們有些承受不起了。“開店投資100多萬，我和小王幾乎拿出全部積蓄，但到今年5月都沒有賺到錢。”如何挽救生意？蘇哲做夢都在思考這個問題。
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　　蘇哲原是某上市企業的高管，對餐飲行業不甚了解。但他大學時學習的是市場營銷專業，深知營銷的重要性。為了擺脫困境，5月中旬，他在網上發布了一則招聘啟事，想尋找一位善于品牌推廣的專業人士加盟。
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　　很快，饒子川出現了，據饒子川稱，雖然他“高中都沒畢業”，但深諳營銷之道。與饒子川同來的，還有他的“瘋狂創意”——120元吃一個月火鍋。
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　 　推銷創意 促膝長談幾個通宵
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　　“120元包吃一個月火鍋，*開始聽說這個營銷理念的時候，覺得很瘋狂。”蘇哲告訴成都商報記者。作為團隊營銷負責人的饒子川，向其余四人闡述了其中的“奧秘”，并*終獲得認可。
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　　按照蘇哲的說法，饒子川的理論很復雜，“我們足足談了幾個通宵，才把這個營銷方法里面的奧秘談清楚。有人不理解，但*后還是表示支持。”饒子川也加入進來，成為第五名股東。
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　　6月1日，120元吃一月火鍋活動正式開啟，所有人都鼓足了干勁，朝著活動預設的目標進發。他們的會員卡徹底火了，隨時都有排隊來辦卡的人，蘇哲每天甚至只能睡兩三個小時。活動影響力很大，連當地電視臺都前來報道。
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　　但僅僅11天后，火鍋店就撐不住了，“這一段時間產生了50萬的負債，如果做滿一個月，估計要虧100多萬。再做下去，就不是錢能解決的問題了。”6月12日，蘇哲在門口貼出暫停營業的告示。這份看起來很美好的“營銷計劃”，也隨之泡湯。
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　 　瘋狂創意長這樣

　　依靠高客流量打造美團式平臺
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　　雖然火鍋店被吃垮，但蘇哲仍然覺得這套營銷方案可行，“我們想得很遠，想到三年后。只是運營方面出現了問題。”
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　　這個依靠資金投入獲取高客流量，再將高流量變現的互聯網營銷思路，按照饒子川的規劃，整個營銷計劃分三步：
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　　**步：利用120元吃一個月火鍋的價格優勢，短時間積累大量客戶和現金流。對于虧本也做了準備，“普通人要上班，每月也就來吃幾次，虧本不會太高。”
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　　第二步：火鍋店掌握很多資金流及客戶群體后，就會擁有行業話語權，基本可以控制上游產品的議價權。還可以輸出其他的東西，比如賣火鍋底料。
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　　第三步：搭建一個像滴滴出行和美團外賣那樣的平臺。“滴滴改變了人們的出行方式，家門兒將改變人們的飲食方式，這是我們當時想的。”蘇哲說，打開手機，上面有很多商家，你想吃哪家就是哪家，預約就行，費用都是120元，后期不排除上漲，但都會讓人覺得很劃算。
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　　 瘋狂創意致命傷

　　致命傷1：“引流”
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　　此前媒體沒有報道過的一個細節是，交120元辦會員卡除了可以吃一個月火鍋外，當火鍋店接納不了那么多客人時，還會對客人進行“引流”——將客人安排到其他店去消費，由火鍋店買單。
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　　在蘇哲看來，這個“引流”非常致命，給其他商家的費用龐大。例如，6月7日至9日引流到美蛙魚莊的消費，火鍋店*終支付了近32000元；6月10日引流到服裝店的顧客，每人領取1件衣服，火鍋店需向商家支付66元。“我們才收120元一個月，一看就知道是個無底洞。”
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　　 致命傷2：“人臉識別”
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　　按照設計，會員卡只能本人使用，但由于管理混亂，一卡多用問題泛濫，甚至出現一家人用一張卡的情況。本來會推出一個人臉識別系統，但因為運營能力不足、資金不到位等原因，該系統沒有推出，十多天的經營全靠人力。當會員人數達到1700多時，火鍋店已經管理不過來了。再加上，火鍋店低估了大爺大媽們的精力，這也是關鍵一點。（文中當事人均為化名
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　 　幕后策劃

　　**對話“120元吃一月火鍋”策劃者

　　為何要做一場 明顯虧本的營銷？
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　　6月15日下午，成都商報記者見到了家門兒火鍋店的股東之一、120元包月吃火鍋的幕后策劃人饒子川。為何要做一場明顯虧本的營銷？饒子川進行了回應。
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　 　關于經營模式

? ? ? 想做一個線下定制式平臺
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　　成都商報：家門兒具體的經營模式是什么？
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　　饒子川：感興趣的投資商和我們聊過，在當前工作沒有完成之前，我們不能透露。
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　　成都商報：活動開展前做過市場調查嗎？
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　　饒子川：沒有，是基于前兩年行業內的平均數據推出的這套方案。
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　　成都商報：有人說家門兒是采用先吸引流量，再將流量變現的互聯網發展模式？
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　　饒子川：你可以把它理解為線下定制式。我們是以顧客需求為導向，再反推回來做的方案，并沒有依托互聯網做。*初我們想的就是擺脫現有的各種平臺，成立一個自己的東西。主要涉及商業機密，我只能大致說這些了。
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　 　關于虧損

　　預計虧損12萬元左右
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　　成都商報：120元吃一月火鍋，你們有沒有想過會虧損？
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　　饒子川：我們之前預估可以做到收支平衡，如果虧損的話應該就在12萬元左右。
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　　成都商報：一般人看來明顯的虧本生意，如何做到收支平衡？
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　　饒子川：因為我們（經營模式有一、二、三階段，一階段又分一、二、三、四步走，但我們在**階段的**步就出現了問題。問題出在運營管理水平沒有跟上，身份識別的功能也沒有及時上線。
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　　成都商報：我仍然無法理解你所說的“收支平衡”，贏利點在哪里？
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　　饒子川：呃，這已經涉及一個比較敏感的內容，如果是股東層面的話，我會詳細解釋，對于公眾的話，不能透露。
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　　 關于策劃者

　　高中沒畢業自學營銷
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　　成都商報：你現在的身份是家門兒股東嗎？
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　　饒子川：目前還算是吧。從這次事件引發的媒體點擊看，我們是有收獲的，但前提是這個營銷主體（火鍋店還在。但目前營銷主體不存在了，所以我們是失敗的。
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　　成都商報：你從學校畢業多久了？
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　　饒子川：很久了，2005年還是2004年。其實我的學歷并不高，高中沒有畢業。我從事的**份工作就是銷售，工作13年了。
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　　成都商報：在這十幾年里，營銷知識都是自學的嗎？
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　　饒子川：對，通過對各個行業觀察，通過銷售學習營銷的知識。在很多行業工作過，比如化工、餐飲、保險、快消等。
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　　成都商報：此前有沒有在營銷方面進行過實戰？
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　　饒子川：有很多。但我不能透露這些企業的信息，這是一個職業道德的問題。
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　　成都商報：聽說你是某個營銷團隊的帶頭人，你們團隊有多少人？
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　　饒子川：到（家門兒的只有兩人，介入之前大概是20人，有的繼續供職于其他單位。我現在停留的原因就是為了解決后續問題。
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　　成都商報：那你可能會離職嗎？
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　　饒子川：對。如果我的離職能讓這個企業呈現上升發展的趨勢，是有必要的，是一個職業經理人的職責吧。
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　 　專業眼光

　　想得很美 做得太差

　　就算1個億也難做起來
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　　家門兒火鍋店目前這套經營模式，如果上線了人臉識別系統，是否就能實現既定目標？對此，成都商報記者咨詢了《高臻臻的腦細胞》營銷脫口秀創始人高臻臻和餐飲社科院創始人練書劍。
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　　 無市場驗證或數據分析 風險是*大的
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　　“他們想打造的平臺，就算有一個億的資金也很難做起來。”高臻臻直言不諱，并分析了幾個原因：
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　　**，前期沒有大資本介入，資源不足。嚴格來講，只有20萬元和一兩千的客流量，在小圈子內做或許可行，但目標是行業或者品類的話，則太單薄了。
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　　其次，在餐飲平臺的風口期，巨頭已經存在，消費者使用美團、餓了么等的習慣已經形成，地位難以撼動。互聯網人口紅利已經結束。
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　　再次，流量不足，超高的流量成本難以維持。在這個案例中，吸引到的1700多名會員，其實多為價格敏感者，而非價值敏感者。
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　　*后，這套模式本質上并沒有任何創新，且沒有經過市場驗證或數據分析，風險是*大的。
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　　要實現成為“第二個美團或超過美團”的目標，練書劍還認為，除有大量流動資金的支撐外，預期平臺能夠為消費者帶來什么也很關鍵，“用互聯網的話來說，就是能否解決用戶痛點。”要多想一想：能否聯合到這么多商戶、錢放在平臺方是否值得信賴、財務如何結算等，而從火鍋店現狀來看，這些準備是不足的。
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　 　流量變現的成本太高

　　行業不同切不可照搬
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　　家門兒的經營模式是不是一種流量經濟？高臻臻認為：從本質上講，所有的生意都是流量生意，進店的客人越多，轉化為銷售的可能性相應越大。對于嚴格的流量生意來說，邊際成本的元素十分重要。很多互聯網產品，如軟件或知識付費，它們可以突破時間、地點的限制，新增一個客戶卻不會產生新增成本。而運營火鍋店用互聯網吸引流量再將流量變現那一套，不是很合適。“客流量大了，服務員需要更多，采購的食材更多，物理空間需要更大，成本都在增加，所以根本沒有辦法形成互聯網的這種流量變現。”
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　　練書劍補充道：短時間獲取高曝光和大流量，120元包月吃火鍋這個營銷本身沒有問題。但就細節來講，會員卡規則形同虛設，多人同天反復使用約等于免費吃，火鍋店自然會虧；積累客戶后，并沒有形成裂變式傳播，導致沒有后續客源和資金進入。“行業不同，只可借鑒案例的思路和邏輯，切不可照搬。”練書劍還指出，火鍋店采用引流模式在理論上是可行的，只是這種模式沒有大量的資金來填充。
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　　高臻臻*后表示，市場競爭殘酷，沒成功的創新只能算是想象。

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