??? 外資靠的是系統(tǒng)戰(zhàn)

??? 可口可樂與百事可樂是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的杰出代表。他們通過系統(tǒng)化思考，先建立標準化體系，并且在營銷過程中不斷改善系統(tǒng)，使經(jīng)營范圍再大、經(jīng)營產(chǎn)品再多、經(jīng)營層級再復雜的企業(yè)都能圍繞著戰(zhàn)略目標有效運轉(zhuǎn)。

??? 他們新產(chǎn)品上市前，有非常周密的市場調(diào)查，上市時有體系化的鋪貨與二次周轉(zhuǎn)計劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運作規(guī)范系統(tǒng)，市場開拓每天每周都有計劃，每個銷售人員都有標準流程從而輕松上路拜訪，產(chǎn)品銷售的每個環(huán)節(jié)都有流程、規(guī)章制度、策略、人員跟進……總體看上去，除去決策因為機構(gòu)龐大有時有點遲鈍外，好像還真是密不透風，難以攻擊。

??? 他們難以被攻破的普遍經(jīng)驗是：在我的系統(tǒng)中，沒有短板，不犯錯誤，精準定位與執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃思考早一點，品牌管理比對手更嫻熟一點，產(chǎn)品不管好與壞（你能說冰露水比娃哈哈樂百氏好嗎，冰*比國內(nèi)的茶飲好嗎，定位更清楚一點，促銷活動聚焦一點、更靈活應(yīng)用一點，渠道建設(shè)深一點、細密一點，執(zhí)行力強一點，并且這所有的環(huán)節(jié)中間的流程、規(guī)章制度、策略設(shè)計、方法應(yīng)用比對手強一點，就一定能任風吹雨打，穩(wěn)坐釣魚臺！

??? 難道外資的這套龐大的營銷運作與管理體系，就真是一座無法攻破的城墻了嗎？也未必！

??? 找到外資的“死穴”

??? 中國的本土飲料品牌王老吉在2002年被定位為“下火飲料”后，到現(xiàn)在還在延續(xù)其連續(xù)不斷的增長神話，據(jù)說2009年的銷量目標是150億。王老吉至少獲得了階段性成功：定位清晰，銷量理想，運作清晰，價格基本穩(wěn)定，經(jīng)銷商有利可圖，消費者也普遍接受。

??? 王老吉的成功有很多方面因素，包括品牌打造、產(chǎn)品定位、價格與價格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，*終匯總到*關(guān)鍵一點，那還是終端表現(xiàn)突出。

??? 在終端表現(xiàn)方面，體現(xiàn)了王老吉的品牌與終端的良好結(jié)合。這種結(jié)合，正是飲料行業(yè)的國際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。

??? 其實，外企的營銷運作與管理系統(tǒng)再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會有些缺口。**是終端環(huán)節(jié)又寬又廣，總存在運作的缺口，只靠做終端執(zhí)行也是難以一網(wǎng)打盡的。其次就是中國消費者面也是又寬又廣，也存在運作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費者接受，所以非常可樂也能在三四線市場有一定空間。

??? 王老吉正是通過品牌落地到終端，讓終端體現(xiàn)其品牌運作價值，從而一路高歌猛進。我們將終端、品牌兩個因素結(jié)合在終端進行聯(lián)合應(yīng)用，就稱為“終端品牌一體化”。

??? 終端品牌一體化的優(yōu)勢

??? 飲料行業(yè)的終端品牌一體化，是指通過在零售終端來建立品牌，同時將品牌價值釋放到終端銷售的方式，打造企業(yè)營與銷的雙重競爭力。該模式通過從產(chǎn)品銷售到消費者的*關(guān)鍵、*短的地方——終端入手，與經(jīng)銷商一起進行中國飲料行業(yè)的艱難突圍。

??? 品牌價值在終端釋放，對中國本土企業(yè)非常有利。有好的產(chǎn)品，有一定的品牌，如果消費者在消費的時候感受不到，品牌建設(shè)的投入產(chǎn)生不了價值都打了水漂，而在終端，品牌價值釋放真正有所值。

??? 可能很多同仁都會認為，只要我們能做，外資肯定會輕易跟進并把我們本土企業(yè)打得更慘。其實，雖然我們與外資品牌的競爭不是在一個層面上，但是只要我們聚焦到營銷的核心要素上，整合*大資源一體化實施，就一定能夠在夾縫中求得生存并獲得發(fā)展。

??? 外資習慣于整體市場的體系化操作，而小區(qū)域或單層次的系統(tǒng)性運作，他們一般當作過程或者項目在運作，只要本土企業(yè)愿意實施，外資不會跟本土企業(yè)在此打持久戰(zhàn)。同時，由于外企一如既往地進行終端標準化運作，使一線的創(chuàng)新與應(yīng)變能力存在一些問題，國內(nèi)企業(yè)正好可以將自己的優(yōu)勢在此處發(fā)揮。

??? 再者，只有在此處能體現(xiàn)出本土企業(yè)的“術(shù)”的優(yōu)勢，我們才有機會。終端是快速消費品行業(yè)**的缺口，而品牌是快速消費品企業(yè)長久發(fā)展的基礎(chǔ)。畢竟在單一的營銷要素中，品牌、產(chǎn)品、渠道、執(zhí)行、管理，我們都得甘拜下風。

??? 終端品牌一體化的突圍之策

??? 1.有組織地努力

??? **，企業(yè)的市場部要下放專員到區(qū)域，與銷售人員緊密結(jié)合，現(xiàn)場運作。由于不是實施深度分銷系統(tǒng)，也沒有必要像深度分銷一樣自己招大量的銷售隊伍來進行終端執(zhí)行，這些事情將來需要經(jīng)銷商及其團隊大量參與與實施。

??? 當然，有的飲料企業(yè)連市場部都沒有，怎么辦？這樣的企業(yè)肯定有區(qū)域分公司或辦事處，應(yīng)有市場職能，要將市場職能大力發(fā)揮。

??? 本土企業(yè)存在存在太多“獨狼”式運作，個人英雄主義大行其道，他們需要一個平臺來將個人能力發(fā)揮出來，并逐漸形成體系能力，這個平臺就是終端品牌一體化。

??? 2.選好區(qū)域

??? 本土飲料企業(yè)喜歡“撒胡椒面”（即一個政策全國通行。在營與銷在終端結(jié)合時，就要考慮到有標桿意義的區(qū)域或者渠道。這有點像白酒業(yè)的“盤中盤”，先將小盤處理好，再通過小盤的影響力共振大盤。這種選取責任田進行市場突破，應(yīng)是所有飲料企業(yè)應(yīng)用新模式的共同路徑。

??? 3.終端與品牌的耦合

??? **步，終端品牌化。終端品牌從飲料銷售的五花八門的終端中選取有代表意義的終端進行改造。簡單一點的終端品牌化，就如很多企業(yè)所謂的“千店工程”，選取樣板店，進行產(chǎn)品銷售、陳列與生動化、冰凍化、銷售動作、銷售語言等的體系化甚至標準化，并且進行政策性傾斜。可口可樂曾經(jīng)就因為這一招式的推出，結(jié)束了非碳酸飲料上市時的不慍不火狀態(tài)，快速進入周轉(zhuǎn)期并取得了持久性勝利。

??? 第二步，品牌終端化。國內(nèi)現(xiàn)在很多具一定知名度但難以升級突破的飲料企業(yè)，可將品牌內(nèi)涵中易與消費者交流的內(nèi)容在終端場所通過展示、交流、體驗，進行表現(xiàn)與釋放。統(tǒng)一企業(yè)在推廣熱飲概念時，先是用熱鍋，后來用上了專門的熱飲箱，使統(tǒng)一的關(guān)愛價值釋放給了消費者。

??? 這二者的耦合，可通過市場部與銷售部的共同努力，一則形成一些操作手冊，二則用海報、立牌等形成廣告用品在終端大量應(yīng)用；同時通過給予經(jīng)銷商一定的政策，企業(yè)派員協(xié)助，進行強有力執(zhí)行。

??? 4.借主題活動落實到終端

??? 在主題促銷與推廣這方面，現(xiàn)實證明本土企業(yè)一點也不比外企差，反而在創(chuàng)意、技巧方面有可能比國際巨頭更強。比如：“喝前搖一搖”，讓消費者心生好感；中糧“悅活”果汁將推廣平臺設(shè)在了開心網(wǎng)，聽說讓很多白領(lǐng)欲罷不能想得到它。這些都是本土企業(yè)良好的創(chuàng)意表現(xiàn)。

??? 所以，只要我們有將主題活動落實到終端的決心，就能將品牌、終端、促銷結(jié)合到一起，就一定能攻破國際巨頭的強勢堡壘！

??? 5.引爆市場后的廣告推廣

??? 在市場與銷售的基礎(chǔ)都夯實后甚至是同時，廣告的價值就要體現(xiàn)了。以前的廣告作用主要是告知，現(xiàn)在的廣告主要作用卻是推廣。

??? 本土飲料企業(yè)一直底氣不足：我們哪來的錢打廣告與國際巨頭拼？其實，國際巨頭的廣告投放是*富策略的：什么時候投放，投放什么內(nèi)容，投放過程當中如何調(diào)整，非常清晰，規(guī)劃有序。此時在終端扎實、品牌落地的情況下去投放廣告，將是投入產(chǎn)出比*大的廣告投資。

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