??? 提要：從企業初創到奪得15%以上的全國市場份額并摘得“銷量**”的桂冠，華潤雪花用了十余年時間，但真正布局全國市場的號角僅在一年前才剛剛吹響，這匹“黑馬”竄升的速度著實令人驚嘆

??? 北京華潤大廈三層的一個會議室里，華潤雪花啤酒（中國有限公司市場總監侯孝海在接受《中國新時代》專訪之前，剛剛從外面趕回公司，此時他不停地吸煙，神情有些疲憊地說，“實在是太忙了”！

??? 侯孝海的忙碌很大程度上與華潤雪花剛剛奪得的中國啤酒行業的擂主地位有關。兩個月前，華潤雪花啤酒（中國有限公司正式宣布：華潤雪花全國產銷量**突破500萬千升，雪花單品銷量突破300萬千升，雙雙取得全國銷量**，成為中國啤酒行業**產銷量突破500萬千升的啤酒企業。

??? 從企業初創到奪得15%以上的全國市場份額并摘得“銷量**”的桂冠，華潤雪花用了十余年時間，但真正布局全國市場的號角僅在一年前才剛剛吹響，這匹“黑馬”竄升的速度著實令人驚嘆。

??? “蘑菇戰略”

??? 與華潤雪花相比，雪花啤酒的歷史更早——雪花啤酒誕生于沈陽啤酒廠，1964年出產，1979年的國家輕工業部第三屆全國評酒會上，以“泡沫潔白如雪、口味溢香似花”被命名為全國優質酒。

??? 良好的市場口碑和不錯的經營業績吸引了準備進軍啤酒行業的香港華潤集團，1994年，華潤雪花啤酒遼寧有限公司的前身——沈陽華潤雪花啤酒有限公司成立。

??? 新公司成立后，華潤雪花以控股為前提與全球第四大啤酒企業SAB（南非啤酒集團合作，獲得了專業實力的明顯增強。牽手SAB也為華潤雪花日后的擴張奠定了基礎。

??? 中國啤酒企業布局分散，同時受到回收酒瓶的限制，其銷售半徑只有150~200公里，在沒有生產廠的市場僅靠外地運輸很難獲取大量的市場份額，而集中資源在建立生產廠的區域做大市場份額*有可能成功。根據這個特點，華潤雪花制定了“蘑菇戰略”——即每收購一個企業就相當于種下了一個蘑菇，一旦該區域的“蘑菇”種植成功，就可以把這種經驗復制到其他區域，并且實現各個區域之間的互相扶持，時機成熟后，就可以把這些“蘑菇”聯結成片，市場份額也將隨之擴大。

??? 如果說東北市場是華潤雪花選擇的**個“蘑菇種植實驗田”，那么大連渤海啤酒廠就是華潤雪花成功種植的**個“蘑菇”。1994年成立**家合資公司———沈陽華潤雪花啤酒有限公司之后，大連渤海啤酒廠是華潤雪花邁出的第二步。

??? 其時，時任華潤創業東北并購辦事處主任的王群剛剛接手華潤雪花大連公司，兩年后，華潤雪花大連啤酒市場占有率從15%升到了70%，而對手大連啤酒則從70%下滑至15%。2001年4月，華潤雪花大連啤酒廠全面收購了大連啤酒廠。那時候，快速發展的華潤雪花已經晉身中國啤酒企業的前三名，王群也成為執掌華潤雪花的一把手。

??? 可以說在發展初期，這種集中資源在建立生產廠的區域做大份額，而不盲目拓展市場覆蓋面積的“蘑菇戰略”是華潤雪花能夠生存且越做越強的*重要的原因之一。

??? “蘑菇戰略”在東部沿海區域成功后，華潤雪花轉戰中部長江流域。這些區域的共同特點是經濟發達、人口眾多、人均收入高、消費水平較高，適于企業高成長。

??? 華潤雪花隨后在四川、安徽、天津等市場都誘發了激烈的競爭態勢。分析人士指出，在安徽和四川市場，華潤雪花剛剛進入時采取的是“招降”策略，在當地市場大份額的持有者堅持不與華潤雪花合作的情況下，華潤雪花投入大量資源“圍攻”，*后使得競爭對手“迫降”。其中，影響*大的是在四川市場與藍劍集團的合作。

??? 華潤雪花1999年進入四川市場時，藍劍集團本身已經具有相當的規模，在西南市場也占有很大的份額，與藍劍的合作開始就很艱難。據一位知情人士透露，當時藍劍集團董事長曾清榮對華潤雪花提出的合作意愿并不動心，數次協商不成，華潤雪花無奈只能強攻。對此，侯孝海并不諱言：“因為他不愿意，所以那幾年在對峙中，雙方的利潤都受到了傷害。”*終，華潤雪花還是等到了期待中的合資。

??? 2001年收購藍劍時，華潤雪花同意了藍劍提出華潤啤酒、藍劍、SAB三方各自獨立占股的要求，形成了在合資公司中藍劍38%、華潤31.62%、SAB30.38%的持股比例，但華潤與SAB本是一家，實際上在新的合資公司中華潤啤酒**控股。

??? 2007年1月，華潤雪花又耗費25億元巨資收購了藍劍集團在四川華潤藍劍啤酒有限責任公司所持有的全部股權。對此，侯孝海一語帶過：“四川這次是因為涉及金額比較大，所以才予以公布，收購本身對公司的生產和銷售沒有任何影響”。

??? 然而，提起近幾年來關于“攜手嘉士伯藍劍單飛”等外界傳聞，剛剛還靠在椅背上的侯孝海立即坐直了，“這是非常錯誤的信息！在四川成立的這個合資公司里，藍劍是股東之一。它是一個多元化的企業，它依然有其它的啤酒業務，只是在四川的啤酒業務和我們合資了，它可以在合資規定的區域之外去發展任何的企業，藍劍與嘉士伯德合作跟我們沒有關系。我們和藍劍的合作很順利，股東雙方合作愉快。”

??? 從2001年開始華潤雪花與藍劍的合資企業扭虧為盈，現在其在川內的啤酒銷售量已經超過了100萬噸，而在收購時銷量還不足60萬噸，增長幅度由此可見。

??? 據悉，目前華潤雪花與藍劍的合營企業在四川啤酒市場獨占鰲頭，旗下經營13家啤酒廠，年產量達156萬千升，另有一家啤酒廠正在興建，預計2007年6月投產，年產量達16萬千升。同樣的戰略，讓華潤雪花成功地占領了遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區域市場，在當地幾乎處于市場的壟斷地位。

??? 在并購、整合中擴張

??? 按照在當地是否有生產廠的標準，華潤雪花獨辟蹊徑地將市場區域劃分為紅區和白區，之所以做這種劃分是因為啤酒產品有瓶箱周轉、成本運輸問題，必須有生產基地，才能保證啤酒快速運輸、成本節約以及大面積的進入，并保證啤酒更新鮮、質量更好。

??? 按照不同的劃分，華潤雪花采取完全不同的市場操作方法和經營模式。比如，在很多白區，由于受運輸渠道限制，就銷售一些中高檔的啤酒，這樣整個經營目標就會不一樣。

??? “實際上，這兩年華潤雪花啤酒在紅區和白區的發展都非常迅速，現在大約有15個省和自治區已經變成了我們的紅區。所以在全國的發展中，過去是沿江、沿海、中心城市的布局，現在已經走向了全國布局的發展階段。”侯孝海說。

??? 事實上，華潤雪花布局全國的號角從2006年初就已經吹響。當年2月，華潤雪花以約7200萬元的價格收購福建泉州清源啤酒85%的股權，標志著其全國布局戰略邁出了重要一步，在福建建立了生產基地也進一步完善了公司在華東、華南地區的生產布局。

??? 此后的4月，華潤雪花在哈爾濱投資2.8億元興建新廠，加重了與哈爾濱啤酒爭奪東北市場的籌碼。同年8月初，華潤雪花又分別收購浙江銀燕啤酒有限公司****的股權和安徽淮北相王啤酒有限責任公司的資產，華東市場的擴張步伐也進一步加快。

??? 華潤雪花啤酒今后的策略，是在紅區內不斷發展的同時拓展白區。侯孝海進一步解釋：“擴張發展的手段上，我們將會采用新建、并購、擴建三種方式并舉的措施，至于每個區域用什么樣的手段擴張，是根據當地市場的情況和當地的談判情況來決定成本情況、投資是否合算綜合評估的。”

??? 現在，經歷了40多次收購的華潤雪花已經積累了大量的經驗，并總結出了一套成熟的企業評估方法，比如收購前**要考慮其對華潤雪花的布局的影響，是否符合發展的戰略，然后才考慮價位等其它因素。

??? 針對過去在并購過程中進行資產盤點時，會因為在沒有被列入清單的物品上討價還價而耽誤并購進程的現象，華潤雪花設立了“紅線”制度，工廠“紅線”之內，不管在不在帳上都屬于被收購資產。此外，對被并購企業的價格成本控制、資產管理、新隊伍的組建方面，華潤雪花都建立了自己的一套方法。

??? “我們已經能很好的評定被收購對象的價值，并且具備了一定預測風險、降低風險的能力。”侯孝海還強調，“收購企業不僅僅是擴張，控制好價格，用低價收購，將有利于收購后的經營。”

??? 進入新收購的企業后，華潤雪花**要做的就是投資設備改造，生產雪花啤酒，全力提升質量控制管理體系。華潤雪花管理模式的進入，能幫助被收購的啤酒廠迅速降低成本、提高生產效率。另外，通過市場的整合可以實現市場份額和銷售量增加，使被收購企業品牌和雪花啤酒品牌共同發展。

??? 在整合過程中，華潤雪花遇到*棘手的問題就是如何破除被收購工廠各自為戰的局面，實現一統。為此，華潤雪花**取消了子公司的采購權，代之以由總部掌控的三級采購體系：**級采購即大宗原料，例如麥芽、大麥、酒花等完全由總部采購部統一采購；第二級則由總部招標，選定有一定資格的供應商，由每個區域跟指定供應商靈活確定具體采購計劃；第三級采購是用量*少的原料及機器配件等，由工廠自行購買。2006年，這部分采購的比例已經降到10%以下。

??? 業內專家表示，僅從采購角度看，華潤雪花總部對被收購公司的控制、整合能力已經超過了青啤和燕京。

??? 此外，華潤雪花雖然在全國有超過50家工廠，但是卻只有一支銷售隊伍，以營銷公司的形式在各區域負擔起華潤雪花全部產品的銷售——這既是華潤雪花與其他啤酒集團公司在組織競爭上的核心差別之一，也保證了華潤雪花在全國市場統一管理、高效運作。

??? 因此，華潤雪花把2005年和2006年的良好業績歸功于內部整合而不是規模擴大，“2005年整個增幅中只有不到20％來自收購，超過80％的增長來自內部整合與一系列壓縮成本的措施。”侯孝海說。

??? 兩條腿走路

??? 隨著市場的不斷拓展，華潤雪花越來越清楚地意識到自己需要一個全國性品牌，從2003年開始，華潤雪花啤酒把“雪花”品牌當做全國性品牌來推廣，雖然投入不少，但收效不夠理想。

??? “那時候的雪花雖然有不錯的產品，但是形象包裝不突出，缺乏完整規范的全國推廣管理體系，品牌也缺少核心的東西。”侯孝海回憶說。

??? 于是，華潤雪花（當時為華潤啤酒與科特勒營銷集團在2004年合作，共同組建了一個項目小組，經過四個月的調研分析后，把雪花品牌的核心定位為“成長”，并把主要消費人群確定為20~35歲、積*進取具有挑戰精神的年輕人。

??? 新的雪花啤酒試圖傳遞一種“對于20-35歲成長者，雪花是陪伴和鼓勵你成長的伙伴”的信息。為了符合這一新定位，華潤雪花對雪花啤酒過去的標識系統和包裝作了重新設計更新，并將當時的華潤啤酒改成了華潤雪花啤酒公司。

??? 全國性品牌的生產基地選擇非常重要，幸運的是不同于青啤和燕京，雪花啤酒身上沒有留下什么地域性烙印，因此，華潤雪花能夠在被收購的企業中通過設備改造很快生產出全國統一的優質雪花啤酒。

??? 由于中國啤酒市場區域特點顯著，區域品牌在區域內知名度高，擁有大量忠誠消費者的事實不容忽視。為了滿足不同消費者的不同需求，華潤雪花必須兼顧區域性品牌和全國性品牌，為此，華潤雪花推出了“1+N”的品牌組合戰略，也就是“全國品牌+區域性品牌（區域強勢品牌+區域戰術品牌”兩條腿走路的戰略。“1”指一個主品牌——雪花，“N”指N個區域品牌。其中區域強勢品牌指藍劍、新三星、華丹、太湖水等品牌。

??? 兩條腿走路，保證了華潤雪花對不同的品牌能采取不同的投資策略和發展目標，但是在全國性品牌和區域品牌之間必須有清晰的界定，并承諾不論如何，華潤雪花都不允許用雪花品牌打價格戰。

??? 2006年華潤雪花進入福建，福建市場是中國啤酒中獎瓶蓋促銷的重災區之一，很多新進入市場的企業都不適應。而雪花市場操作手法一般是“前期搭贈，瓶蓋潛入，后期瓶蓋拉動。”即先是隨瓶贈送一些小禮物，然后小規模推出中獎瓶蓋活動，而后是大規模的中獎瓶蓋活動。這種策略被證明有著不錯的成效。

??? 侯孝海透露，2007年華潤雪花將在更大范圍內推動華潤雪花原創發起的“勇闖天涯”活動，“我們要把它做成一個品牌”。而剛剛推出的在口味上與傳統雪花啤酒有所不同的“雪花?勇闖天涯”啤酒也已經在浙江、四川等地面市，今年就會全國上市，全國有生產基地的地方都會生產這款新產品。

??? 一位熟悉華潤雪花的業內人士證實：華潤雪花很少采用直接的價格戰，因為即使降價占領市場，也不能長期守住市場，一旦抬高價格，市場就會失去，得不償失。大多時候，當競爭對手挑起價格戰后，華潤雪花都會用小的區域戰術品牌去應對。

??? 目前，華潤雪花已經在全國設有超過50家啤酒廠，擁有30余個區域品牌。華潤雪花實施的多品牌戰略，顯然有助于被收購的當地知名啤酒品牌來鎖定當地消費者市場并加以鞏固，同時推動“雪花”品牌進一步擴大在全國市場的份額。