?? ?品牌乏力，渠道梗阻，二者之間的惡性循環，是西部葡萄酒企業返回原點的直接原因。利用產區集群推廣組合產品，給經銷商形成整體品牌力量，從而拉動單個品牌的銷售。依靠集群的力量說服經銷商，品牌的集群作用不可估量。

??? 西部葡萄酒一直在擴張

??? 中國葡萄酒的未來在西部，已經成為行業不爭的事實。目前西部的原料優勢業已形成，產品感官質量和理化指標均已得到國內國際業界首肯，西部企業的規模也十分龐大。這些企業的建設以原料基地為中心，配套高產能的進口設備，引進先進的企業管理管理模式和當今高水平的釀酒人才，高起點、高規格、大規模、硬配套的建設布局，形成了新天酒業、莫高酒業、賀蘭山酒業、樓蘭酒業等以上市公司為背景、紫軒酒業以酒泉鋼鐵集團為背景的規模化葡萄酒企業集群，擁躉30多萬畝的原料種植基地和25萬噸以上的葡萄酒產能，氣勢恢宏。這個過程僅用10年的時間，讓我們對西部葡萄酒的未來產生無限期待和遐想。

??? 2004年的葡萄搶購風潮直接帶動了西部原料價格大幅上漲，2005年以來，當西部葡萄原酒邁出了10000元/噸的高價時，人們的目光同一時間在西部停留，東部的資金也在原料收購、基地建設、企業兼并、控股等行為中，大規模的流向西部。中糧集團在寧夏的10萬畝基地規劃、張裕葡萄就在寧夏的2萬畝基地建設、以及上海、浙江、福建等業外資本對西部葡萄酒企業的收購、參股等，預示著西部葡萄酒已經不僅僅是西部的，中國葡萄酒的希望在西部成為行業共識。

??? 擴張受阻，回到原點

??? 但是當去年新天銷售總部從上海遷回新疆，高層地震，銷售戰略調整，市場戰線收縮等一系列消息發布出來時，我們突然發現，西部葡萄酒正在結束一個夢想全國時代。西部葡萄酒企業不同程度的出現了問題。

??? 賀蘭山酒業因為銀廣夏造假事件而突然止步，幾年來左突右奔，經理人換了一茬又一茬，結果還是在2006年底回收至銀川本部；

??? 1976年建廠的樓蘭酒業曾經以中國**家在香港上市的葡萄酒企業而自豪，但是他們并沒有享受到市場圈來的資金，生產自籌，銷售還要上繳，背著銀行利息和稅收，艱難度日，一度被稅務部門封門討債，幾近崩潰；

??? 幻想快速擴張的西夏王，碰到了恒生制藥的收購，本以為可以揚眉吐氣走向全國，沒想到恒生重打鑼鼓另開張，將西夏王品牌打入冷宮。看著多年來經營的品牌被束之高閣，蔡曉勤一怒之下重新創業，無奈廠房成了人家的，設備成了人家的，在自己辛辛苦苦掌來的家業面前，西夏王竟無權裝一瓶酒；

??? 在全國撒了一把錢之后，索夫特把蘇武莊園賣給了威龍，當然干紅銷聲匿跡；

??? 新銳企業紫軒在2005年的成都春交會突然發力，仗著酒泉鋼鐵集團雄厚的資金，大規模開墾戈壁灘，4千萬巨資建酒窖，大手筆央視廣告投放，但市場卻遲遲不見動靜。

??? 眾多的葡萄酒大佬，唯有2004年上市的莫高，不斷發出前行的信號，準備于10月前建成2.5萬噸規模的酒莊。

??? 新天銷售總經理趙利斌說，先花錢提高知名度，結果銷售跟不上，造成新天酒叫好不叫座。人家多數都是先做市場再做工廠，先做渠道再做品牌，而新天正好搞反了。賀蘭山葡萄酒在華南市場雖然招商成功，但是產品不動銷，經銷商退貨；無獨有偶，野心勃勃的御馬葡萄酒、祁連傳奇和當然干紅，無一不試圖走出本土，但均因為品牌乏力而使渠道受阻，*終都回到了原點。

??? 新天2006年實現銷售收入4.6億元，其中3億元是原酒。在成品酒銷售不景氣的情況下，靠賣原酒維持生計，并非新天一家，整個西部企業都在陷入原酒的怪圈。先生存后發展，是西部企業不得已而為之的下下之策。有人戲稱：西部企業是東部企業的發酵站。

??? 品牌乏力，渠道梗阻，二者之間的惡性循環，是西部葡萄酒企業返回原點的直接原因。任何一個戰略都沒有錯誤與正確的區分，就像“條條大路通羅馬”，而決定戰略成敗的是過程的控制。具備合適的條件，在合適的時間，使用合適的人力資源，做出的事情一定是合適的。西部葡萄酒*度的建設膨脹和盲目的前景樂觀主義，迷失了方向，使他們看不見這一成功定律，導致*終的失落。回過頭來重新審視，回到原點尋找出路，雖然代價巨大，但要比執迷不悟好得多。

??? 西部企業要發揮集群優勢

??? 據說樓蘭酒業前總經理陳新再次回到這個崗位，但已經物是人非，他懷揣著新東家的巨額資金，準備發力了。新天空降總經理趙利斌開門大吉，表明了新天“務實”的決心，賀蘭山酒業將銷售與生產重新劃歸一體化管理，專心貿易，賣酒出國，也是開門紅；新銳葡萄酒漢森在上海試水后也將戰線收歸內蒙本土，依靠本土文化由上而下的滲透，逐漸形成規模。

??? 但是與東部蓬萊、昌黎等產區的集體發飚相比，發現西部企業仍然在原地轉圈，“務實”的時候還是沒有去顧及“品牌乏力、渠道受阻”的問題，有人擔心，是不是會再次出現回到原點的局面。

??? 有專家明確指出，知道西部葡萄酒的僅限于行業及相關人士，并沒有傳遞給消費者。消費者以及渠道經銷商或許能夠從單個企業宣傳中得到西部好酒的信息，但是因為可信度太低而大打折扣。在中國，無論是法國、意大利還是澳洲葡萄酒，都是一個國家概念，就像普羅旺斯、波爾多、納帕是一個地區概念一樣，他們沒有明確的品牌指向，也沒有具體的產品指向，卻在中國的傳播異常成功。在很多中國人眼里只要是法國的酒就是可以信賴的，只要是波爾多的酒就是好酒。面對來自新世界強有力的競爭，法國朗格多克產區的葡萄酒生產廠自發組建了一個叫做“法國南方”（SuddeFrance的市場推廣聯盟。聯盟的***JacquesGravegeal先生說：“朗格多克－魯西永仍然是世界上*大的葡萄酒產區，但卻是一個不太為人所知的法國產區。沒有人知道它在哪里。但當你談論到法國南方時情況就不一樣了，它會在人們的腦海中形成一個印象。”

??? 國家或者地區產品的集群推廣，樹立產區大品牌形象，讓進口葡萄酒在中國獲得了**價值的美譽度和落地感。

??? 近年來，山東蓬萊產區和河北昌黎產區，紛紛打出了產區大品牌形象牌，受到了十分明顯的效果。為進一步提升昌黎干紅在國內外的影響力和競爭力，昌黎縣政府制定了“借助各地一年一度、影響重大的商會、交易會和博覽會等會展平臺，異地辦節，借勢造勢，一年占領一個重點城市干紅市場”的策略，并組織干紅企業整體出擊，組團布展，，打造一個共同的昌黎品牌。自2005年開始，昌黎已經連續在成都、廣州、重慶舉辦了三屆中國秦皇島昌黎國際葡萄酒節，達成合作意向107項，涉及金額4.8億元，實現了“昌黎干紅，異地飄香”的宣傳效果和品牌效應。

??? 今年重慶糖酒會，蓬萊產區聯合40多個葡萄酒骨干企業的40多個品牌進行整體推介，簽訂供貨合同4.6億元。

??? 抱團推介集中出擊，品牌集群初露端倪。在此之前的湯酒會上，蓬萊葡萄酒企業均是單飛參會，往往各自出擊、勢單力薄，形不成集群優勢，更有甚者競相壓價，出現惡性競爭，不僅收效不大，而且嚴重影響了蓬萊葡萄酒產業的聲譽。通過集群展示，將品質過硬、信譽度高的21家葡萄酒企業統一納入品牌發布行列，向外推介。共同簽署了《蓬萊葡萄酒企業產品質量宣言》，公開承諾：樹立誠信為本的經營理念，力求打造一個葡萄酒的**產區。廣東酒飲采購團、西北酒飲采購團等國內知名經銷商紛紛簽訂供貨合同。開幕當天，就簽訂供貨合同2.6億元。

??? 通過集群品牌，塑造產區整體形象，昌黎、蓬萊借鑒了國外葡萄酒先進的推廣理念和方法，走在了中國葡萄酒產區發展的前列。

??? 西部葡萄酒企業顯然還在單打獨斗，為了品牌不懈的努力著，但是這樣的努力究竟會得到什么樣的收獲，還會需要多長時間，誰也無法預測。但是一次次努力失敗之后，應該好好思考了，在競爭日趨激烈的市場經濟條件下，如何將分散的企業凝聚成一股繩，形成“拳頭效應”和“集群優勢”？實踐證明，產區資源的整合利用，已經取得了事半功倍的效果。

??? 客觀地說，西部葡萄酒企業集群無論是產區條件、原料資源還是硬件設施、投資規模，都比蓬萊、昌黎等產區強勢很多，預示著更強有力的集群效應。

??? 集群優勢疏通渠道

??? 有一點我們必須承認，面對單個品牌和一群品牌，經銷商更容易嘗試從集群品牌中獲取機會。集群優勢不但能夠解決品牌乏力的問題，接下來還會解決集群優勢下的渠道疏通問題。

??? 如何疏通渠道，我們不妨學習法國葡萄酒在中國的推廣思路。

??? 我們面對的大多數進口葡萄酒都不是一個單一的品牌，而是一個相對龐大的品牌集群。在法國并不是每一個酒莊都開展市場工作，他們的市場銷售是委托當地一個協會或者組織進行的，所以，在每次的品酒會上，你都會看到不同的品牌同場品評。而在國內的代理商、或者進口商手里，擁有一個或者多個品牌集群，品種品牌多樣化帶來的各種盈利的機會，是經銷商樂于接受的。經銷商的接受，也就意味著打開了渠道。

??? 目前在中國所有優秀的進口葡萄酒的代理商，都是依靠集群優勢成長起來的。而在中國眾多**的食品經銷代理商，幾乎都是多品牌經銷代理。生產商現在要做的工作不僅僅是滿足經銷商利潤需求，還要滿足他們多品項選擇和多個利潤點的需求。利用產區集群推廣組合產品，給經銷商形成整體品牌力量，從而拉動單個品牌的銷售。

??? 一個強大的品牌能夠依靠自己的力量，始終保持渠道的暢通，因為“強大的品牌”具有強大的渠道疏通能力。在西部葡萄酒中，雖有強大的企業，卻沒有強大的品牌。依靠集群的力量說服經銷商，品牌的集群作用不可估量。

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