??? “非常可樂，中國人自己的可樂”。在近期沸沸揚揚的娃哈哈創始人宗慶后與法國達能集團的口水大戰中，大家才徹底明白：的確非常可樂。原來生產非常可樂的娃哈哈的*終控制人并非娃哈哈創始人宗慶后，而是法國達能集團。

??? 娃哈哈長期以來是否涉嫌虛假宣傳，并非我們要關注的重點。核心問題在于，娃哈哈商標控制權的歸屬使得雙方*近劍拔駑張起來。

??? 達能不能容忍，合資公司2006年銷售額200億元，利潤僅20億元，而非合資公司總資產才56億元，銷售規模也小得多，但利潤高達10.4億元。

??? 達能欲以40億元強行收購非合資公司資產，遭實際控制人宗慶后的強烈抵制，導致“戰爭”全面爆發。

??? 同床異夢的聯姻

??? 1996年，娃哈哈集團陷入經營困境。在百富勤的協助下，娃哈哈進行股權重組，由達能控股的合資公司**擁有娃哈哈商標所有權，公司經營大權則仍由創始人宗慶后完全掌控。很顯然，當時娃哈哈看中的是達能的錢和技術，而且還能獲得外資企業的優惠政策。達能看中的是娃哈哈在國內飲料市場的地位和未來發展潛力，所以雙方一拍即合。

??? 實際上，這一樁外表看似**的姻緣背后，是雙方的同床異夢。達能后來收購了娃哈哈*大的競爭對手樂百氏和正廣和，并參股光明和蒙牛集團等公司，大大拓展了其在中國飲料市場的版圖。而宗慶后也先后成立多家與合資業務直接競爭的企業，這些公司使用的是娃哈哈商標，但股東主要是宗慶后本人及妻子和女兒，在股權關系上基本上與合資公司或達能無關。隨著娃哈哈的不斷成長和壯大，其品牌價值大幅提升，雙方矛盾開始升級。

??? 娃哈哈從一家不起眼的校辦工廠，發展成國內****的飲料巨頭，創始人宗慶后居功至偉。在娃哈哈經營困難時，達能的大筆注資對公司今日的輝煌起到關鍵作用。可以說，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈；沒有達能，也就沒有今天的娃哈哈。

??? 可能的解決方案

??? 雙方激化的矛盾讓繼續合作蒙上陰影，如何善后將擺上日程。有專家表示，娃哈哈事件可能會以以下方式了結：

??? 可能一：達能強勢清洗現有管理層。這就是達能聲明中威脅30日后將采取法律行動的必然結果：宗慶后家族所控股的公司將不能使用娃哈哈商標，其本人及其親信將被迫離開娃哈哈的核心管理團隊，達能另聘職業經理人管理娃哈哈。從法律上看，作為實際控制人，達能有這樣做的權利。沒有宗慶后，娃哈哈會怎樣？達能必須考慮“后宗慶后時代”娃哈哈可能面臨的市場風險。達能整合樂百氏的失誤(達能持股93%，去年虧損過億元)更讓其投鼠忌器。

??? 可能二：宗慶后另起爐灶。宗慶后此次向達能挑戰時，就公開表示有放棄娃哈哈商標的打算，顯示這種可能性并不小。離開了娃哈哈，宗慶后會像牛根生離開伊利并創造出蒙牛一樣嗎？宗慶后在業界的影響力和可用資源價值不容低估，這是其信心的源泉和向達能挑戰的資本。只是舍棄多年苦心經營的馳名品牌，另起爐灶，宗慶后需要付出的代價不只是時間和金錢，更可能是失敗。

??? 可能三：宗慶后回購達能股權。如果能獲得更大的利益，在當地政府和有關部門的斡旋下，宗慶后出巨資回購達能在公司51%的控股權部分或全部也未必沒有可能。達能顯然不希望娃哈哈成為另一個樂百氏。問題是，已在娃哈哈投資中嘗到甜頭的達能要價有多高，宗慶后又愿意出價多少？

??? 沒有贏家的戰爭

??? 分析人士表示，這次雙方口水大戰沒有贏家，*終可能導致兩敗俱傷。在媒體和公眾的聚焦下，隨著更多細節的披露，娃哈哈、宗慶后和達能良好的公眾形象均受到了不同程度的損害。

??? 雖然娃哈哈稱，此事件對公司的正常經營沒有造成明顯影響，但市場營銷專家持相反觀點。雙方互揭老底對娃哈哈的市場美譽度構成實質性傷害，從而可能使其市場份額降低，在競爭激烈的飲料市場，更容易產生多米諾效應。

??? 同時，達能中國市場的其他合作者可能會對達能產生負面評價，在合作上更加謹慎，其雄心勃勃的中國市場計劃可能擱淺。