?? 乳品行業的發展重點一開始集中在一級中心城市市場等經濟發達地區。2003年開始，一級市場的市場環境急劇惡化，眾多乳品企業開始考慮把銷售區域的重點向二、三級市場轉移。于是乎很多乳企馬上照搬例如飲料等行業的“深度分銷”現成的成功經驗，殺向二、三級市場，大規模的招兵買馬、集團作戰，雖然也取得了一定的效果，但到了年底一算帳，減去數目不菲的人力成本、物流成本和促銷費用，企業并沒有賺到什么可觀的利潤。

??? 從05年開始，以伊利、蒙牛為代表的許多企業紛紛加大了在二、三級市場的投入力度，使得二、三級市場的市場競爭**激烈，銷售價格迅速走低，市場費用節節攀升，原本看上去很美的二、三級市場轉眼間又變成了食之無味，棄之可惜的“雞肋”。?

?二、三級市場與一線市場相比市場環境較好，競爭仍然較為緩和，而且這些市場龐大的牛奶消費市場潛力會隨著社會經濟的發展而迅速放大，越早進入就越容易獲得競爭優勢。因此，只要找到合乎二、三級市場發展需要的市場策略，是能夠取得良好的市場匯報的。

??? 有關二、三級市場發展策略的文章見諸于各種媒體的已經不少了，在此不再贅述，本文將從市場實際操作的角度出發，簡單談一下在執行這類二、三級市場發展策略時，經常出現的三個誤區。

??? 一、市場布局、開發“貪大、求全”

??? 很多乳品企業在開發二、三級市場時，往往會認為，雖然自身實力有限，不足以在一線市場全面開發，大手筆運作；但在二、三線市場還是有足夠的資源來滿足市場發展的需要的。這種想法在市場運作中表現為：大市場布局，市場區域擴大至某二、三線市場的所有區域，同時啟動城區、縣城甚至鄉鎮市場；多渠道進入，同時在現代零售渠道（商超、傳統零售渠道（C/D類店、送奶上戶渠道甚至包括餐飲渠道中全線進入。但經過一段時間后，才發現實際取得的經營成果卻不盡如人意。雖然市場攤子鋪的很大，但沒有一個區域是強勢市場，每每被競爭對手的市場反擊搞得焦頭爛額，自己卻拿不出足夠的市場費用應對，只能眼睜睜地看著競爭對手蠶食自己的市場；各個渠道的發展速度緩慢，還沒等達到盈虧平衡點就因為投入產出不成比例、入不敷出而黯然退出。

??? 仔細探究其中失敗的原因，我們不難發現，正是由于這些乳企對二、三級市場的市場環境估計樂觀和對自身實力過高的認識，導致了一個個“兵敗××市場”的失敗案例不斷重演。

??? 二、三級市場絕非凈土一塊，其競爭的激烈程度直逼一線市場，乳業巨頭近兩年在二、三線市場的投入不斷加大，其強大的廣告投放力度，良好的品牌聯想對本身獲取信息就不充分，有著更多的廣告消費盲目性的二、三級市場的消費者產生了巨大的影響力，其他乳企與之相比明顯存在著先天不足；而且與乳業巨頭相比，大多數的乳企在銷售渠道管理、市場推廣手段和人力資源素質等經營要素上也有著較大的差距，面對面的在整個市場區域內的與強勢競爭對手直接較量，勝算*小。

??? 多渠道進入也同樣面臨著巨大的競爭壓力。一般情況下，在某一市場的不同渠道中都會有一個或幾個強勢品牌的存在，例如在商超渠道是甲品牌和乙品牌強勢，在傳統渠道是乙品牌和丙品牌強勢，在送奶上戶渠道是甲品牌和丁品牌強勢。同時進入這些渠道就意味著需要在市場競爭中面對甲、乙、丙、丁四個品牌的市場壓力。企業有限的市場資源就在疲于奔命地應付競爭對手的反擊中消弭于無形，根本談不上發展壯大。

??? 因此，客觀地分析市場態勢，并結合企業市場資源投入的實際情況，在二、三線市場的某些局部市場，部分銷售渠道作重點投入、積*運作，就成為現實的必然選擇。筆者所在的上海銘泰·銘觀乳業營銷咨詢機構就曾經輔導A乳品公司成功地開發了某局部重點市場，現將有關情況作簡要介紹，以饗讀者。

??? B市是A乳品公司周邊*大的區域市場，在B市也有一家頗具實力的C乳品公司，C公司對當地終端控制力度非常強，再加上伊利、蒙牛等外來品牌對終端售點的買斷陳列等鋪貨管理手段，給A公司進入終端售點帶來巨大難度。A公司也曾經數次打入B市，但由于市場競爭激烈，自身實力的局限和市場運作經驗的欠缺，每次都沒有成功，不得不悄然退出。B市的市場開拓一直成為A公司對外擴張發展的巨大障礙。

??? 2004年3月A公司與銘泰·銘觀合作，交給銘泰·銘觀的**項工作就是為再度進軍B市市場提供全程營銷咨詢服務。

??? 分析回顧A公司以往數次開拓B市市場的過程和失敗原因，我們發現，過去A公司市場拓展區域布局過大，面對市場上強有力的競爭對手的打壓，營銷費用節節攀高，到*后公司難以維繼，只得黯然收兵。因此，我們建議再一次進軍B市市場，一定要徹底推翻原有的市場開拓模式，走集約化、穩健、高效的發展道路。

??? 在市場競爭激烈和公司投入有限的情況下，分散公司財務資源、人力資源到B市整個市場區域中根本無法撼動競爭對手的根基，而如果將現有資源集中到某一片區的話，將會在該片區取得強力挑戰者的地位，并對周圍片區產生深遠影響。因此決定將B市整個市場區域劃分為七個片區，逐一滾動對這七大片區進行集中精細化操作。在渠道選擇上，根據B市場乳品銷售的競爭態勢和A公司的資源優勢，選擇在傳統零售渠道進行突破。

??? 從04年4月至04年10月，每個月啟動一個片區的市場開發工作，到04年11月份全面完成B市整個區域的有效啟動。在精細操作**片區之時，集中所有人力資源進行開發、管理、陳列和促銷推廣。當一個片區啟動成功后，留下一名業務代表進行維護，剩余業務代表將集中到第二片區，以次類推。開發成功一個片區再轉向第二個片區，絕不同時對兩個或兩個以上的片區重點投入。
在這樣的開發模式下，A公司有限的市場資源集中使用，保證了市場開發的效果，同時又避免了競爭對手的激烈反擊，而且下一個片區的開發可以吸取上一片區開發的經驗和教訓，大大提高了開發效率。經過半年多的滾動開發，A公司在B市場牢牢站穩了腳跟，得到了良好的市場回報。

??? 二、片面追求高鋪貨率

??? 我們發現，許多乳企在開發二、三級市場時，無論是公司做直營還是借助經銷商運作，都毫無例外地片面追求短時間內的在目標市場區域的高滲透率。例如要求“一個月時間內在××市場的C/D類店的終端滲透率達到75％”。但往往滲透率越高，就越容易失敗。

??? 大家都知道液態奶制品在國內的市場需求還遠達不到已經成為生活必需品的水平。消費者的購買行為有著顯著的特點：消費習慣相對固定，講求計劃性和便利性消費。消費者往往習慣于在大致固定的時間、地點選購一定數量的產品。這就說明銷售表現良好的終端一般是周邊人口分布密集、貼近消費者家庭，而且交通便利。不是所有類型的終端都適合液態奶制品的銷售。一個在商業區內的售點可能是飲料、方便食品銷量很大的終端，但往往不是良好的牛奶銷售網點。

??? 僅僅強調終端的數學滲透率（已進入的終端數量/區域內所有終端數量，而忽視對終端周邊消費環境的分析，通常會導致有效售點數量不足，終端整體質量不高。在當前牛奶售點開發成本越來越高的今天，大量低效率終端無謂地消耗企業的市場資源，會造成企業人、財、物的巨大浪費。

??? 比較科學的做法是根據液態奶消費的特點，制定出優質終端的遴選條件，在終端開發時打分排序，排列出開發的先后次序，以單店質量的提升來保證整個終端體系的健康發展。20/80法則在這里同樣適用。

??? 通過這樣的方式進行終端開發，數學滲透率肯定不會很高，但較好的終端質量能夠提高企業市場資源的使用效率，從而保證開發的成功率。

??? 三、過分強調渠道促銷

??? 很多乳品企業在進行二、三線市場運作時，由于品牌影響力有限及自身市場推廣手段單一（有時甚至是為了圖省事，經常會對渠道進行大力度的進貨返利和銷售返利等渠道促銷策略，例如“一次性進貨××產品5箱，可獲進貨獎勵同類產品1箱”，“當月銷售額滿2000元，銷售返利5％”等等。以為通過對銷售渠道的經濟刺激會促進渠道吸納更多的產品，會促進產品向銷售終端的流動，會提高渠道對消費者的產品推介積*性，以便于在市場上站穩腳跟。

??? 消費者是否接受某企業的產品，從廣義上講是要看這個企業的產品能否比其他企業的產品更好的滿足消費者需求，從狹義的角度看，是這個企業的對消費者的消費引導工作做的怎樣，具體的說就是市場拉動工作。渠道促銷的獲益者是渠道各環節，而不是消費者，消費者并沒有從渠道促銷中得到好處和實惠。渠道促銷會提高渠道對消費者的產品推介的積*性，這僅僅是為市場拉動錦上添花，絕不是促使消費者購買的主要動因。

??? 對銷售渠道各環節的渠道促銷、激勵**是必要的，尤其是在市場啟動期。但將渠道促銷作為主要手段，頻繁、大力度的使用，則很有可能給市場帶來毀滅性的打擊。

??? 在很多情況下，單純的渠道促銷，會使產品在各類銷售終端大量積壓，產品無法順利的向消費者流轉，造成終端資金占用，終端對產品及品牌的信心減弱，嚴重影響重復進貨，久而久之這個品牌的產品將會被渠道無情的拋棄。因此，過分強調渠道促銷，從長遠來看，對于企業來說是弊遠遠大于利的。許多企業所說的“不做渠道促銷，市場半死不活；做了渠道促銷，市場死的更快”就是對這種狀況的真實寫照。

??? 上面所講到的很多乳品企業在二、三級市場渠道運作的幾個誤區，在一級市場是不容易看到的。這些企業在二、三級市場的信心過度膨脹，對市場環境洞察不清，對自身優劣勢認識不透是造成操作誤區的主要原因。在市場競爭日趨激烈的新市場環境下，走集約化、穩健、高效的發展道路已經成為大多數企業的必然選擇。

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