被譽為全球質(zhì)量管理大師、"零缺陷"之父和偉大的管理思想家克勞士比，從60年代初提出"零缺陷"思想，并在美國推行零缺陷運動。后傳至日本，在日本制造業(yè)中全面推廣，使日本的制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并且達到了***水平，繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。

"零缺陷"又稱無缺點ZD，零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準目標而奮斗。它要求生產(chǎn)工作者從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。零缺陷強調(diào)預防系統(tǒng)控制和過程控制，**次把事情做對并符合承諾的顧客要求。開展零缺陷運動可以提高全員對產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務質(zhì)量的責任感，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。

原則一：什么是質(zhì)量？

• 質(zhì)量即符合要求，而不是好。

質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。"好、**"等描述都是主觀和含糊的。

原則二：質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？

• 預防產(chǎn)生質(zhì)量

• 檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量

產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。
檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項。預防發(fā)生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合項的可能性。
通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。

原則三：什么是工作標準？

• 零缺陷，而不是"差不多就好"

工作標準必須是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是說，我們將在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作標準，則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾。如果我們要讓工作具有質(zhì)量，那么，我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要*力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產(chǎn)品或服務了。這是"零缺陷"工作標準的重要意義。

原則四：怎樣衡量質(zhì)量？

• 不符合要求的代價（金錢），而不是指數(shù)

底層是ISO9000族質(zhì)量保證體系

是支持MQM、零缺陷、及精益生產(chǎn)方式JIT的基本條件，它相當于汽車里的說明書，是指導性重要文件。

第二層是MQM（現(xiàn)代品質(zhì)管理體系）

它是在ISO9000系列基礎上，對生產(chǎn)型企業(yè)的品質(zhì)管理進一步深化與控制，從經(jīng)營的角度，創(chuàng)造各部門的品質(zhì)控制與改善，是零缺陷的基礎。

第三層"零缺陷"運動

零缺陷不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量要求，對于其它工作業(yè)務、供應商同時提出零缺陷工作標準，強調(diào)預防過程管理。無論是企業(yè)內(nèi)部過程還是外部過程都必須符合雙方同意的承諾要求；重視預防系統(tǒng)和不符合要求的代價的計算分析，從而降低質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作業(yè)務質(zhì)量。

頂層是精益生產(chǎn)方式JIT

精益生產(chǎn)方式JIT是更為廣闊的管理，其思想是以市場為導向，進行拉動式生產(chǎn)而實行資源整合全面管理，包括優(yōu)化生產(chǎn)工作流程，減少多余的環(huán)節(jié)，推行零庫存，降低采購成本，目的是提高生產(chǎn)工作效率，減少浪費，提高工作質(zhì)量，使資源得到充分有效的利用。它涉及企業(yè)內(nèi)部更多細化管理，如MRPII、ERP、供應鏈、價值鏈等管理思想，是一項更深層次、更廣泛、更有效、更全面的管理。

許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標準。我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的污點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得99分而未得到滿分而高聲呵斥……?？傊钪械囊恍┘毿〉娜毕荨㈠e誤，我們均不能容忍。

實際上我們大部分人一直堅持雙重標準，一個是生活上追求**無缺陷的零缺陷標準，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標準。如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準，每個人都堅持**次做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其它崗位，那么我們的工作中就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟效益也會顯著增長。

克勞士比*富藝術(shù)性地提出：質(zhì)量是芭蕾舞，而不是曲棍球。曲棍球是一種體育運動項目，曲棍球比賽時球員必須根據(jù)球場上瞬息萬變的情況，判斷如何進攻和防守，人們欣賞的是球員的激情"表演"，更多的是一種力量與速度的展示。在曲棍球比賽中，如果球員因失誤被對方進一個球，他可以努力多進對方幾個球，*終也許還會獲勝。而芭蕾舞在演出前都經(jīng)過設計、討論、規(guī)劃、檢查以及詳細節(jié)目安排。每一個布景道具的放置、每一段樂章的時間、每一段劇情的展開及每一個音樂的節(jié)拍，都經(jīng)過周密的考慮和精心的策劃。芭蕾舞演員追求的是一種零缺陷也就是**的境界。因為任何一個細小環(huán)節(jié)的疏忽，都會影響*終的演出質(zhì)量和觀眾（顧客）的美感。

審視我們的日常管理工作，我們的干部可能更象曲棍球型：到處不停地巡邏、查找、解決問題。爭論、罰款、加班以及在現(xiàn)場馬不停蹄地跑來跑去，似乎都已習以為常。而找出和解決的問題的多少，似乎已成為其成就的標志。如果我們仔細統(tǒng)計分析，將會發(fā)現(xiàn)其中大部分問題是驚人地相似，卻日復一日地重復發(fā)生著，每發(fā)生一次就會重新再解決一次。而芭蕾舞型的管理人員則比較專注地向著既定的目標邁進，很少受到意外的干擾。解決問題常常斬草除根，不留后患。