都說很多企業的體系流于形式，我看“管理評審”就是其中*形式化的一項活動了。外審前弄個報告范本，隨便改改，也能應付過去，不少企業就是這樣干的吧？大家別噴，這是普遍現象。既然是普遍現象，就必然有共同的原因，下面就來探討探討。

一、管理評審流于形式的原因

至于外在因素如外審查的不嚴、咨詢老師不負責等，我們就不討論了，我們重點來談談企業內部的因素：

• 1.對管理評審的認知不足。企業內知道管理評審的寥寥無幾，更別說理解實施管理評審的目的、程序和作用了。尤其是*高管理者，也沒有把它提到經營管理的高度來主抓、策劃、實施這項活動，而是交由體系負責人一手包辦，自己則象征性出席下該活動或簽個字；所以企業內就出現了由總經理主導的年終總結和體系負責人主導的管理評審兩項活動，這就從根本上弱化了對管理評審的重視程度。作為咨詢人員，我們一直倡導年終總結與管理評審的融合，這就遇到了第二個問題：活動策劃。

• 2.對管理評審活動的策劃不足。不管是年終總結還是管理評審，都是對過去進行回顧和分析，從中找出經驗和教訓，指導后面的工作。但兩者的目的、分析的數據、評價的內容、參與的人員、策劃的主體都不同，這就需要企業內予以協調、統一策劃才行。這一步是很多企業在體系策劃時未充分展開的，從而導致了管理評審永遠脫離實際的經營總結活動。

• 3.第三就是不善于總結。一個企業的經營狀況、一個部門的管理狀況究竟要從幾個維度去展開，怎樣去論述，我想這是一門非常深的學問，也是作為高層或中層管理者必須掌握的一項技能。但很可惜，掌握的人真的不多。有一次去日企，有幸看了下他們總經理(日本人）寫的總結與計劃，幾頁PPT就講清楚了公司現狀和各項規劃（計劃到2030年），驚嘆于他的PPT排版技術的同時，更驚嘆于他的總結分析能力。

• 4.第四不善于用數據說話。我們寫報告都是概述性為主，說白了就是套話過多，不善于收集數據、整理成圖表、總結出規律，往往給人感覺就是空洞無物，不清楚要表達的重點是什么。我想要么是沒有數據來源，要么是思考深度不夠，抓不住問題的本質，這就決定了報告的質量不高，會議的成果不大。

• 5.管理評審輸出可行性不大。有輸入就有輸出，輸入決定了輸出。輸入報告分析不準確，或只提問題，不提方案，或所提方案沒有成本分析和效果分析等，*終導致議而不決。還有就是領導思考問題的角度跟下屬不同，提呈的方案不能得到領導的支持也是常有之事，所以*終要改進什么？誰負責？能否得到資源？還得取決于領導的英明決策啊。

二、那該如何做好管理評審呢？

1.先復習下幾個知識點：

• 管理評審的目的：對體系進行評價，確保其適宜性、充分性和有效性。

• 管理評審的特點：

1. 組織者：*高管理者

2. 周期性：按策劃的時間間隔，一般不超過12個月。

3. PDCA：活動策劃、編制輸入性報告、開會評價、確定改進方向、跟蹤執行。

4. 文件化：管理評審計劃、輸入性資料、評價報告、改進措施、跟蹤分析報告。

• 管理評審的輸入：不同的管理體系有不同管理評審輸入要求，但有共同的部分，可以考慮體系間的融合。

• 管理評審的輸出：體系保證能力、改進方向、變更需求、資源需求

2.管理評審活動策劃與實施

如果能與企業年終總結等活動一起實施*好，如不能則至少從以下幾點做好策劃工作：

• 1）擬定管理評審計劃，確定好時間、參與人員等，提交*高管理者簽批，以正式文件提前一個月下發通知。

• 2）擬定各部門管理評審匯報要點，確定要分析評價的內容。如：

• 3）召開一次管理評審實施前的培訓，強調輸入性報告編制的要求，如分析的內容、整理的數據、圖表的運用、問題與建議等。

• 4）輸入性報告應在管理評審會議實施前一周提交，體系負責人對輸入性報告內容進行歸納總結，提煉需要在會上重點討論的議題，必要時就相關議題組織有關部門初步討論擬定解決方案，提交給總經理審閱。
  

• 5）按計劃召開管理評審會議，各部門按順序進行匯報，會議主持就事先擬定的議題和方案組織討論，達成共識。若未能形成決議的，可再另行組織分析討論。

• 6）會議結束后，體系負責人依據會議討論結果，編制總結評價報告，提交*高管理者審批，并下發執行。

• 7）相關部門根據報告決議制定具體的改進實施方案，并提交體系負責人，體系負責人對方案的執行情況進行跟蹤匯報。

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