牋牋近日海瀾之家官方發布消息稱，集團董事長周建平之子周立宸擔任海瀾集團有限公司總裁，周建平仍為董事長。

　　據公開報道及相關資料顯示，周立宸出生于152 0173 3840年，本科就讀于清華大學金融專業，2010年畢業后前往上海工作，供職于一家專注于投資中國市場的境外投資基金管理平臺，兩年后回到海瀾集團總部，后擔任海瀾集團子公司海瀾之家總經理。

　　周立宸加入后，海瀾之家出現在大眾面前的頻率越來越高，出現的平臺也越來越“潮”。

　　**份成績單

　　周立宸進入海瀾集團后，**接手了海瀾的廣告板塊，并把廣告投放重點由電視拓展到互聯網。隨后，周立宸在海瀾之家先后接手的業務范圍已經擴大到廣告部、商品中心、信息中心、電子商務等部門。

　　曾因“海瀾之家，男人的衣柜”廣告語聞名的海瀾之家在近幾年冠名、贊助不斷。除了連續三季《奔跑吧兄弟》和《*強大腦》的**服裝贊助外，海瀾之家還在數月之間先后贊助《蒙面唱將》《火星情報局》，冠名《單身戰爭》等多檔網絡綜藝。

　　對于海瀾之家來說，其產品方面積*向“年輕化”靠攏，上述節目都擁有著大批年輕、固定的受眾，這也符合品牌乃至集團向年輕化轉型的策略。

　　去年4月，海瀾之家還涉足IP市場，與東方夢工廠共同推出“馬達加斯加”系列衍生產品。海瀾之家表示，與東方夢工廠的合作將助力企業將商業的成功轉化為品牌的影響力，讓品牌形象更加年輕時尚、更具活力和想像力。

　　在FT中文對接班課題的研究中發現，富二代們迫切想對家族企業做出改變。在已經進入家族企業工作的受訪者中，幾乎所有人（97%）都認為公司需要作出改變。當談到是何種改變時，59%的人想對家族企業作出“革命性的改變”。

　　但周立宸在品牌營銷上所選擇的試驗田，事實上面對的仍是大浪淘沙，而不是創新突圍的資源富饒之地。有分析人士指出，網綜和電視綜藝的紅利期已過，相比于創新和衍生，中國企業更擅長于跟風，而跟風的后果則是出現大批犧牲者。綜藝冠名也是如此，處于概念投資期就競爭得一塌糊涂，*終導致燒錢過度的企業陸續謝幕。

　　深圳金堅制衣有限公司董事長樓百金認為，服裝行業市場分得很細、很專業，擅長快時尚的難做好奢侈品，擅長奢侈品不見得能做好快時尚。同理，海瀾之家與年輕群體之間同樣是咫尺天涯。

　　服裝業的微笑曲線

　　據中國服裝網統計，2016年前三季度，我國服裝零售業28家上市公司實現總營收692.51億元，其中百億俱樂部獲得兩席，分別為海瀾之家120.67億元、雅戈爾105.19億元。而平均營收規模為24.73億元。

　　市場總體偏低迷，沒有完全真正反彈起來，僅僅是個別在做整合運作的品牌表現不錯，海瀾之家是其中的佼佼者。

　　一位不愿透漏姓名的業內專家評論，

　　從上個世紀八九十年代發展起來的中國服裝企業都是以生產起家，也基本都是以代工挖到了自己的**桶金，投資生產成了他們難以割舍的情懷。

　　但是時代在變，現在一大批國外成功的輕資產企業表明，對于服裝企業來說，價值鏈有一個微笑曲線，“設計和品牌、渠道與銷售”是盈利能力*高的兩個環節，*重要的是抓住設計和銷售兩大核心，至于生產，這種上游低利潤的環節不妨外包出去，因為市場上有著豐富的生產制造資源。

　　海瀾之家在這個價值鏈的微笑曲線上長短板是異常分明的。

　　北商研究院特邀專家、北京商業經濟學會秘書長賴陽表示，在一線城市，國際品牌爭相進駐，品牌時尚度也在增加，海瀾之家發揮的空間逐漸縮小，消費者對海瀾之家品牌認可度不高。

　　而在三四線城市，隨著品牌和消費的下沉，更加關注時尚的消費者恐怕將陸續拋棄海瀾之家，品牌面對的壓力將越來越大。海瀾之家轉變形象必須在時尚設計、版型升級方面增加更大投入。

　　貼牌巨頭

　　除了產品設計，周立宸的父親周建平已經打下了一個遼闊且高效可控的江山。

　　海瀾之家有兩個特點。

　　一個是海瀾之家自己不生產，也不參與設計，而是由供應商將自己的設計送給海瀾之家篩選，選中的下訂單。而且，如果兩個銷售季之內銷不出去，供應商必須同意退貨。

　　另一個是加盟店要交100萬元加盟費，交了加盟費以后，還需要承擔門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經營管理，經營管理工作，海瀾之家會讓自己委派的店長來負責。海瀾之家承諾，100萬元加盟費會在5年之內返還。

　　這兩個特點在業界頗受爭議，支持和質疑者都大有人在。

　　“有人認為海瀾之家壓榨了供應商，自己不承擔存貨成本，但實際上國內眾多中小服裝生產商都生存在破產的邊緣，對于他們來說，有龐大零售終端體系下單訂貨是*大的幫助，這等于是合理組合了生產資源。”一位業內人士分析。

　　另一方面，讓加盟門店承擔租金、員工成本，還要交大額保證金的做法被一些行業人士指責為“類金融”變相融資的辦法。但是，也有不少服裝業人士認為，海瀾之家此舉是很大的創新，因為二三線城市有不少這樣的資源，擁有獲得*佳地段的能力，擁有資金卻缺乏穩妥的投資渠道，海瀾之家正好整合了這些社會資本。

　　海瀾之家的策略雖然頗受爭議，但確實是根據國內實際具體情況而作的大膽創新，這種創新模式也許不能永久持續，但是到目前為止，它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

　　海瀾之家旗下品牌及其覆蓋群體

　　“勁敵”優衣庫

　　2002年初，周建平循例赴國外進行市場考察，目的地擇定日本。彼時，量販式自選購衣在中國尚屬生僻概念，但在日本早已實現品牌連鎖化，優衣庫就是其中較為知名的品牌之一。

　　周建平尤為欣賞優衣庫的三個特點：一，衣物按性別、功能整齊分區，店鋪布局一目了然;二，同一款式的衣服，提供多種配色選擇，設計貼心;三，顧客自行購物，架上貨品尺碼齊全，試衣間充足，不再有被導購“貼身緊逼”的壓力。

　　返程飛機上，周建平拿定主意，自己也要在中國按這個路子干。2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”**門店——南京中山北路店正式開業。

　　周建平并沒有專門考證，自己是否是**個將“量販式購衣”概念引入中國的人。但對于當時的國內消費者而言，這在中國服裝營銷史上揭開了嶄新一頁。徹底告別令人頭皮發麻的“導購盯梢”。

　　而在經營運作模式上，海瀾之家并沒有沿用優衣庫的SPA模式（即SPA制造零售業模式，是從*初的商品策劃、面料開發、生產加工、物流直至銷售，所有過程全程****控制的策略。）而是扮演了一個貼牌和打通上下游渠道的角色。

　　這幾年，海瀾之家一直把優衣庫作為*主要的競爭對手，中國市場已成為優衣庫跨國戰略的重要“根據地”，其與海瀾之家部分重疊的產品定位，以及不斷重合的市場領地劃分，讓周建平高呼要與優衣庫下戰書PK。

　　“我提出要和優衣庫PK，但同時希望一個企業不只要和競爭者PK，更有志于在這個過程中趟出一條新路，推動行業共同進步。”周建平說。

　　舉個直觀的例子，假設將北京三里屯的“門臉”優衣庫旗艦店更換成海瀾之家，試問當地各商家和企業能否接受？那些常常往來于此的年輕人又會作何感受？

　　以海瀾之家目前的產品調性，這樣的影響或許是災難性的。而如果周立宸真的想要打入年輕人市場，就要盡一切努力讓這個假設變得不那么“違和”。