?

作為中國*耳熟能詳?shù)姆b企業(yè)之一，波司登品牌及其董事長高德康的創(chuàng)業(yè)故事無數(shù)次被人們提起。波司登從上世紀70年代開始創(chuàng)業(yè)，成為勇于革新的“弄潮兒”和先行者。而在“十二五”的轉(zhuǎn)型大潮中，波司登仍以求變的意識和創(chuàng)新的思維，敏銳地捕捉行業(yè)新風向，從多個維度展現(xiàn)了棟梁企業(yè)的強國印象。

?

?

?

企業(yè)發(fā)展篇

歸零心態(tài)，追風“強國2025”

有人把2015年稱為紡織行業(yè)“史上*困難的一年”，這樣的說法未免有些夸張，但在經(jīng)濟增速放緩的大環(huán)境下，嚴峻的行業(yè)形勢無時不在告知紡織服裝人：轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)迫在眉睫。

?

然而，波司登卻在此時曬出了一份亮眼的成績單：

?

波司登羽絨服20年（1995-2014年）蟬聯(lián)中國防寒服市場銷量**；連續(xù)19年（1997-2015年）**代表中國防寒服發(fā)布流行趨勢；在品牌培育、體系建設(shè)、持續(xù)改進等方面走在全國工業(yè)企業(yè)前列，被工業(yè)與信息化部授予“全國工業(yè)品牌培育示范企業(yè)”榮譽稱號；在國家質(zhì)檢總局、中國品牌建設(shè)促進會發(fā)布的2014中國品牌價值評價中，波司登品牌強度達到918.00，品牌價值達到197.49億元，位列紡織服裝行業(yè)**位??

?

在高德康看來，波司登品牌的成長歷程是服裝行業(yè)發(fā)展的一個縮影，每十年左右就會經(jīng)歷脫胎換骨的轉(zhuǎn)折。

?

回顧歷史，波司登的**次轉(zhuǎn)折是在1994年，波司登完成股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；第二次是在2004年，波司登從行業(yè)龍頭、規(guī)模經(jīng)營邁向培育**和國際化發(fā)展之路。

?

步入“十二五”，波司登面臨第三次轉(zhuǎn)折，高德康帶領(lǐng)波司登團隊以“歸零”的心態(tài)再次踏上“新起點，再創(chuàng)業(yè)”的征途，全力推動企業(yè)進入下一輪成長，穩(wěn)固波司登在服裝行業(yè)的**優(yōu)勢。

?

在這期間，波司登按照新型工業(yè)化要求，確立了高效率的信息化管理機制，對企業(yè)經(jīng)營過程實現(xiàn)了全面信息化管理，提升了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，并在2012年被中國紡織工業(yè)聯(lián)合會授予“全國服裝行業(yè)兩化融合示范企業(yè)”稱號，成為紡織服裝業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實施兩化融合的標桿企業(yè)。2012年，波司登在英國倫敦的旗艦店開門迎客，正式揭開了波司登探路海外市場的大幕；2015年，波司登分別與伊藤忠集團和中信證券簽訂戰(zhàn)略投資者合作協(xié)議，其國際化進程邁入了新起點??勇于破浪，才能追風而行，正是這些創(chuàng)新舉措的實施為波司登在行業(yè)形式低迷時逆勢而上打下了堅實的基礎(chǔ)。

?

?

時間行至2015年，“十二五”收官在即，展望“十三五”，波司登從推進商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、堅持創(chuàng)新驅(qū)動、優(yōu)化管理體制、加快走出去步伐等方面追風“強國2025”。

?

隨著中國經(jīng)濟進入增速換擋期，傳統(tǒng)的依靠勞動力成本和資源投入獲得“暴利”的時代一去不復(fù)返。而移動互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)購物等新經(jīng)濟業(yè)態(tài)的演進則促進了新人類消費習慣的變化，科技創(chuàng)新可能帶來的替代性創(chuàng)新產(chǎn)品或顛覆式創(chuàng)新也對現(xiàn)有的市場競爭格局形成了現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

?

對此，高德康表示，“服裝行業(yè)正在進入一個全新的變革發(fā)展時期，現(xiàn)在的市場是‘消費者主導(dǎo)’，傳統(tǒng)的營銷手段已不能帶來店鋪坪效的提升，服裝企業(yè)要務(wù)實、理性地看待消費市場的變化，把精力放在商品研究、店鋪視覺呈現(xiàn)和服務(wù)水平提升上。更加關(guān)注單店坪效、商品和資金的快速周轉(zhuǎn)、庫存的有效控制等一系列指標，用心做精品、為消費者提供超值體驗。”

?

在高德康看來，“新常態(tài)”對企業(yè)*大的挑戰(zhàn)是利潤空間受到擠壓，利潤增速放緩，創(chuàng)新內(nèi)生動力不足。“我們的發(fā)展速度下降了，但發(fā)展質(zhì)量一定要提高，企業(yè)要未雨綢繆，知所進退，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動和質(zhì)量效益型發(fā)展。”高德康說。

?

2012年以來，波司登的“兩化融合”建設(shè)進入了新階段。一方面，對已有的信息系統(tǒng)進行整合，建成多系統(tǒng)信息交互整合的企業(yè)信息門戶，使各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)形成有機整體。另一方面，打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系和企業(yè)綜合信息平臺，使人、財、物和信息等資源在統(tǒng)一平臺上運轉(zhuǎn)，提升管控能力及效率，降低運營成本。2013年，波司登又投入超過一億元引進了國際**的SAP管理系統(tǒng)。

?

?

今年6月，“兩化融合”項目組在波司登成立，《信息化和工業(yè)化融合管理體系》的貫標工作在企業(yè)內(nèi)部進行。目前，項目組已經(jīng)完成了現(xiàn)狀調(diào)研、能力評估、體系流程文件的編寫和審核、體系運行、體系內(nèi)部評審和改進等工作。按照體系要求，波司登將研發(fā)設(shè)計能力、終端零售能力、快速高效的供應(yīng)鏈能力、前瞻的運營管理能力、國際化運營能力確定為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的核心能力。在此基礎(chǔ)上，波司登制定了2014~2017年要實現(xiàn)的分階段量化目標，踏踏實實布局“十三五”。

?

在優(yōu)化管理體制方面，波司登將更加明確界定全體管理者的崗位職責，建立更加科學的考評機制。并且，波司登將采用管理層級的“減法”，換來市場快速反應(yīng)的“乘法”，通過管理體制和激勵機制的調(diào)整，把有目標、有夢想，想干事、能干成事的優(yōu)秀人才凝聚起來。

?

波司登持續(xù)加速“走出去”，除了繼續(xù)抓好傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)穩(wěn)中求進以外，還將重點推進自主品牌海外銷售。

?

確定“時尚+品質(zhì)+溫暖”的品牌定位，倡導(dǎo)“品質(zhì)+”的產(chǎn)品創(chuàng)新思維，以“滿足消費者及內(nèi)外部客戶需求”為導(dǎo)向，波司登正以歸零的心態(tài)，整合資源，打造優(yōu)質(zhì)高效的平臺型企業(yè)。

?

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型篇

擁抱轉(zhuǎn)型的六大秘笈

從前的羽絨服大佬，現(xiàn)在的多品牌布局；昨天的傳統(tǒng)服企模式，今天的“互聯(lián)網(wǎng)+”先行者??波司登的創(chuàng)新腳步從未停歇，在行業(yè)集體遇冷的背景下逐步走向海外，積*求變。本刊特別梳理六大關(guān)鍵詞，解析波司登“十二五”的轉(zhuǎn)型要素。 　　

?

關(guān)鍵詞 1 質(zhì)量與創(chuàng)新同行 　　

“十二五”期間，以“質(zhì)量”為關(guān)鍵詞，波司登獲得了多項行業(yè)大獎。例如，波司登集團董事長高德康被中國質(zhì)量協(xié)會、中華全國總工會授予“中國杰出質(zhì)量人”稱號，獲得江蘇省質(zhì)量獎和首屆蘇州市市長質(zhì)量獎。 　

榮譽的背后是一套過硬的“大質(zhì)量”管理體系。2005年，波司登開始將“大質(zhì)量”的理念灌輸?shù)缴a(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。2012年，波司登開始推行“首席質(zhì)量官”制度，參加全國首屆首席質(zhì)量官培訓認證，并在企業(yè)內(nèi)部明確了首席質(zhì)量官的職責權(quán)限。目前，波司登已有2名首席質(zhì)量官、一名國際標委會秘書、一名國內(nèi)標委會秘書，專業(yè)質(zhì)量人才在服裝行業(yè)處于**地位。 　

?

高德康說：“我們的目標不僅是產(chǎn)品本身沒有質(zhì)量問題，而且要提供給消費者更多的消費體驗，增加產(chǎn)品的魅力，超過顧客的期望，為顧客創(chuàng)造更大的驚喜。” 　

?

對此，波司登從三方面發(fā)力質(zhì)量建設(shè)：

**，以全面質(zhì)量保障體系為堅實后盾，堅定走質(zhì)量效益型道路。積*加強質(zhì)量體系建設(shè)，深入推行**績效模式，全面提升公司經(jīng)營管理質(zhì)量，以綜合管理水平的提高來促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。 　

其次，以科技創(chuàng)新戰(zhàn)略為動力源泉，打造國際先進制造品質(zhì)。按照新型工業(yè)化要求，以各類科技計劃項目為重點，發(fā)揮科技創(chuàng)新對企業(yè)的**和支撐作用，不斷增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力。

*后，以提升內(nèi)涵、優(yōu)化服務(wù)為重點突破，營造和諧消費企業(yè)公民。波司登搭建了從總部直接掌控終端的直線管理結(jié)構(gòu)，減少中間環(huán)節(jié)，增強對渠道的管控能力。并對整個供應(yīng)鏈進行集成創(chuàng)新，建立以市場終端為導(dǎo)向、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。在逐步調(diào)整壓縮終端門店數(shù)量、優(yōu)化渠道布局的基礎(chǔ)上，著力打造以客戶為導(dǎo)向，以終端門店為核心，高效協(xié)同、快速響應(yīng)的“拉式”供應(yīng)鏈管理模式，為消費者創(chuàng)造更加優(yōu)質(zhì)的購物體驗。

關(guān)鍵詞 2 人才培養(yǎng)是工作核心 　　

波司登集團康潔制衣廠八車間47組縫紉組長姚依莉從一名*基層的輔工做起，日漸成為一名技術(shù)嫻熟的縫紉工、車間里的“多面手”和“優(yōu)秀員工”，并于2013年在慶祝五一國際勞動節(jié)暨為全面建成小康社會建功立業(yè)推進大會上榮獲“全國五一勞動獎?wù)隆保诘?7組縫紉組還被中國紡織工業(yè)聯(lián)合會授予“郝建秀小組式全國紡織先進班組”稱號。

?

?

2010年，波司登***博士后科研工作站在蘇州揭牌，波司登與天津工業(yè)大學合作，深入開展纖維和服裝面料功能性應(yīng)用研究，并以博士后工作站為平臺吸引高層次科研人才，以新技術(shù)、新產(chǎn)品拓展新市場。2014年，波司登商學院在南京揭牌，以內(nèi)部講師體系為核心，為集團可持續(xù)發(fā)展提供了重要的人才支持和智慧保障。 　

此外，波司登還根據(jù)企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略，按照“尊重、發(fā)展、約束、激勵”的原則，建立了以人為本、以崗位能力發(fā)展為核心的人力資源開發(fā)和管理體系，持續(xù)促進員工的學習與發(fā)展和提高員工滿意度。

據(jù)高德康介紹，為了滿足公司戰(zhàn)略對人力資源的需求，波司登制定了三年人力資源規(guī)劃，確定了每年的重點項目，并系統(tǒng)建立了員工能力識別分析、員工能力模型構(gòu)建和員工能力提升的系統(tǒng)。同時，引進第三方進行任職資格評估系統(tǒng)，開展任職資格的專業(yè)測評，明確對各崗位人員錄用、培訓和考核的要求，結(jié)合專業(yè)測評結(jié)果，優(yōu)化人員配置，確定各崗位內(nèi)部任職人員。通過系統(tǒng)化運行，達成適人適崗和持續(xù)提高員工能力，實現(xiàn)崗位功能和完成崗位目標。同時，波司登還建立了職業(yè)雙通道的發(fā)展機制，鼓勵員工向精深方向發(fā)展，為專業(yè)技術(shù)類員工提供了更廣闊的空間。

?

關(guān)鍵詞 3 綠色管理下的可持續(xù)發(fā)展 　　

全球化發(fā)展所帶來的氣候問題，使低碳環(huán)保成為行業(yè)中備受重視的新商業(yè)倫理。服裝企業(yè)將生態(tài)文明和綠色經(jīng)濟納入發(fā)展戰(zhàn)略中，把生態(tài)責任意識滲透企業(yè)的各個流程中，從技術(shù)改造、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)包裝、物流運輸、營銷服務(wù)等各個方面，實現(xiàn)全過程的“綠色管理”，為社會提供環(huán)境友好型的綠色產(chǎn)品勢在必行。

?

2014年6月，波司登將“綠色行動”的觸角延伸至終端，攜手消費者共同致力于可持續(xù)發(fā)展。波司登在北京的12家門店參加“舊衣零拋棄——中國品牌服裝企業(yè)舊衣回收活動”，探索在服裝企業(yè)、消費者、慈善組織、研發(fā)機構(gòu)、綜合利用企業(yè)之間分工合作的閉環(huán)體系。這些回收來的舊衣物經(jīng)過安全衛(wèi)生標準的檢測把關(guān)，*終將被用于“西部溫暖計劃”等慈善項目，而達不到相關(guān)標準的舊衣物也將作為研究再生加工技術(shù)的原料。 　　

?

同年7月，波司登又被中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會、聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織授予“中國工業(yè)行業(yè)履行社會責任五星級企業(yè)”稱號，代表了行業(yè)內(nèi)先進的社會責任管理水平和履責水平。 　

高德康認為，“一個企業(yè)的成功，不在于你賺了多少錢，而是你善待了多少人。只有創(chuàng)新資源在產(chǎn)業(yè)鏈流動時才能提升價值鏈，創(chuàng)造更多社會財富。因此，國際化企業(yè)必須將社會責任視為生存方式和創(chuàng)新發(fā)展的機遇，不僅要努力提升客戶價值和服務(wù)，更要關(guān)注利益的共享和利益相關(guān)方的訴求。”基于這樣的理念，波司登利用品牌影響力和規(guī)模經(jīng)營整合優(yōu)質(zhì)資源。目前，波司登有6大直屬工業(yè)園，500多家原輔料供應(yīng)商和協(xié)作工廠，為社會提供就業(yè)崗位超過30萬個。

?

關(guān)鍵詞 4 搭好“互聯(lián)網(wǎng)+”的百檢網(wǎng)車 　　

當前，“互聯(lián)網(wǎng)+”正在通過互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，改造著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式、發(fā)展模式，也推動著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。和許多服裝企業(yè)掌門人一樣，高德康也認為“互聯(lián)網(wǎng)+服裝行業(yè)”是未來發(fā)展的必然趨勢，將為整個行業(yè)帶來質(zhì)的飛躍，波司登要用“互聯(lián)網(wǎng)思維”來改造和提升企業(yè)，重塑企業(yè)的經(jīng)營管理體系。

?

在高德康看來，“對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，信息化是工具，工業(yè)化是目的，我們不能單純?yōu)樾畔⒒畔⒒！笔箨P(guān)于“兩化融合”新型工業(yè)化道路的提出，使得高德康深切意識到“兩化融合”對提升業(yè)務(wù)管理的效率以及在控制成本及業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的巨大效益。

由此，在“十二五”期間，波司登深耕信息化布局。目前，波司登已在訂單管理、原料檢測、生產(chǎn)制造、外發(fā)加工、倉儲物流、營銷服務(wù)等環(huán)節(jié)全面導(dǎo)入ERP信息化工程，*大地加強了波司登在服裝設(shè)計制作、貨量統(tǒng)計、大貨生產(chǎn)、物流配送等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的控制能力。

?

電商方面，波司登已進駐天貓、京東、亞馬遜、唯品會、1號店及當當網(wǎng)等電商平臺。在往年的“雙11”大戰(zhàn)中，波司登多次位于服裝品牌網(wǎng)絡(luò)銷售前列。顯而易見的是，在傳統(tǒng)服裝企業(yè)嚴重受到電商沖擊的行業(yè)環(huán)境下，波司登將集中更多資源進行規(guī)劃和布局基于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷方式。“隨著電商的高速發(fā)展，實體店在未來可能淪為電商的試衣間”，對于這種說法，高德康認為，只要做好線上線下的利益分配、激勵機制，線上線下是可以雙贏的。此前，波司登針對“波司登”、“雪中飛”、“冰潔”和“康博”品牌做出了線上線下發(fā)展的不同渠道策略。“波司登”、“雪中飛”品牌以實體店經(jīng)營為主，“康博”主打區(qū)域市場，定位年輕消費群體的“冰潔”側(cè)重線上經(jīng)營。在此基礎(chǔ)上，波司登采用線上線下一體化的策略，產(chǎn)品、價格同步，還將加入關(guān)于服裝的配搭產(chǎn)品與建議。

?

?

波司登的線上線下布局在一體化的基礎(chǔ)上注重差異化發(fā)展，除此之外，波司登從2014年的羽絨采購季開始全面轉(zhuǎn)向電商平臺采購羽絨原材料。作為**批參與中國羽絨交易中心平臺交易的下游生產(chǎn)企業(yè)，高德康認為，“電子商務(wù)模式線上采購對下游生產(chǎn)企業(yè)*大的利好是在價格上擁有了主動權(quán)。” 　

關(guān)鍵詞 5 多品牌布局的“時尚咖” 　　

高德康說，“品牌具有無窮的魅力，對于一個企業(yè)而言，品牌不僅意味著市場份額，更是意味著深層發(fā)展，企業(yè)圍繞市場轉(zhuǎn)，市場圍繞顧客轉(zhuǎn)，顧客圍繞品牌轉(zhuǎn)。當市場從商品消費進入品牌消費階段，提升品牌價值和影響力是所有企業(yè)的共識。” 　

今年4月，波司登與伊藤忠集團、中信證券簽訂合作協(xié)議。伊藤忠、中信證券以每股1.19港元認購波司登13.03億股新股份，總認購金額為15.5億港元。認購股份占波司登現(xiàn)有已發(fā)行股本約16.27%，占認購擴大后已發(fā)行股本約13.99%。波司登與伊藤忠和中信證券的合作建立在三方優(yōu)勢互補、資源共享的基礎(chǔ)上，波司登將借助伊藤忠在服裝領(lǐng)域的多品牌運作經(jīng)驗，引入不同類別的服裝品牌。