? ? ?沒有產品還能討好所有人。社會學家James Harkin的一本商業暢銷書《小眾行為學》,差不多半本都在拿Gap舉例子,用它來說明給所有人做
衣服為什么行不通了。當你看向大眾傳播的報紙和電視業,或者每家都有的寶潔和聯合利華,情形確實不太妙—在一個用戶需求多變的年代,主流似乎成為了平庸的代名詞。
? ? ? ? ??
? ? 但這也不盡然。本期封面故事就講述了一個不同的故事。柳井正當年受到Gap的激勵創立了優衣庫,現在偶像已經不再是偶像,但同樣聲稱“為所有人做衣服”的優衣庫卻在突飛猛進。
? ? 僅從近3年的增長率看,這家公司已經超過了ZARA、H&M和Gap。良好的表現也讓柳井正擊敗了軟銀CEO孫正義,時隔兩年重新坐回日本首富之位—這樣的局面在眼下的中國是不可想象的:一個開實體店的“服裝屋”如何超越叫囂著“推翻一切”的互聯網?
? ? ? ? ? ? ? ? ? ??
?
? ? 就像我在上兩期中談到的,實體經濟的興衰更能反映一個國家經濟的健康度。因此,柳井正的試驗就變成了一個具有現實意義的故事。
? ? 在我們看來,優衣庫正在做一件冒險的事。這家公司正處于向全球擴張的關鍵節點上。在專訪中,柳井正一一否認了過去優衣庫曾經用過的標簽,比如快時尚、技術公司、變酷,取而代之的,這位企業家正在想方設法把優衣庫變成一個生活方式品牌。
? ? 冒險的判斷在于,過去3年,類似+J和UT等系列產品已經為它增添了許多個性,但從優衣庫的財報看,目前驅動其收入增長的主要是日本以外的市場,而拉動這些新市場增長的卻是類似HeatTech保暖系列和彩虹色基本款這種毫無個性的產品。
? ? 也就是說,優衣庫的風險在于提出了一個問題,它試圖通過設計師產品去抓住一些細分小眾市場,但它實際上是一個嚴重依賴大眾市場的品牌—像所有遇到創新挑戰的大公司一樣,既要保住主營業務,又要孵化出一些不一樣的東西。
? ? 不過,在商業領域,冒險是抵御風險的*佳做法。決策保守、原地踏步的人會更快掉隊。柳井正過去30年能不斷從失敗中取勝,正是依靠思辨法則。
? ? 優衣庫故事的另一點啟發在于,量產一定意味著主流化嗎?反過來說,小而美真的不需要規模嗎?
? ? 來看看本期炫公司的一篇商業故事吧。生產Eames椅子的Vitra是一個典型的小而美的公司,它并不是一家類似宜家或者優衣庫這樣靠規模取勝的公司,定位非常小眾,它的模式是找到全球類似的小眾高端客戶以維持規模。不過,這家公司在拓展中國市場上出了問題,反過來,缺乏規模又導致其產能的反射弧過長,影響了消費體驗。
? ? 這個故事告訴我們,即便是小眾市場仍然需要規模的支撐,大熱的《從0到1》也提到了這一點:發現一個利基市場并想辦法壟斷它,為的就是規模。HBO、《經濟學人》雜志都是小眾市場找到規模的好例子,全球擴張和信息技術會幫上忙。小眾市場并不小,從這一點看,像優衣庫一樣鍛煉自己的平衡技巧是很必要的
? ? 更多內容請關注中國百檢網(www.szlhsb.com)