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鄭州昊昌：聞道雖后術(shù)業(yè)領(lǐng)先

作者：百檢網(wǎng) 時(shí)間：2021-12-16 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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　　2007年昊昌從零開(kāi)始生產(chǎn)精梳機(jī)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)做精梳機(jī)的企業(yè)有20多家。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后，10多個(gè)精梳機(jī)制造企業(yè)放棄了，昊昌因此上了一個(gè)臺(tái)階。2011年紡織行業(yè)跌入低谷，昊昌逆市沖入前三甲。7年過(guò)去了，昊昌在克服每一個(gè)的困難、迎接每一次的挑戰(zhàn)之后，迎來(lái)的都是新的發(fā)展機(jī)遇。在公司總經(jīng)理馬馳看來(lái)，他們的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)就是：堅(jiān)持科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新，堅(jiān)持精益求精的精品意識(shí)，堅(jiān)持與客戶企業(yè)共同發(fā)展的服務(wù)宗旨才是昊昌殺出重圍、發(fā)展壯大的根本所在。
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　　拒絕模仿的專業(yè)化發(fā)展
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　　聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻。公司總經(jīng)理馬馳說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)階段，由于人力、物力、財(cái)力受限的原因，公司的發(fā)展戰(zhàn)略只能是集中有限的人力、物力和財(cái)力，選擇走專業(yè)化道路。
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　　馬馳說(shuō)：“現(xiàn)在一些客戶盲目崇拜國(guó)際品牌，很多生產(chǎn)企業(yè)都是一味模仿而沒(méi)有創(chuàng)新，知其然而不知其所以然，那么被淘汰將是必然的。當(dāng)然，原始階段模仿可以理解，但是模仿到了一定階段一定要有自己的東西，自己的東西如何體現(xiàn)出來(lái)？出發(fā)點(diǎn)肯定是源于客戶的需要、市場(chǎng)的需要，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，那我們紡機(jī)企業(yè)就要去研發(fā)?！?/div>
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　　中國(guó)目前的機(jī)械工業(yè)水平比如材料、熱處理等都很難達(dá)到與國(guó)外先進(jìn)水平同等的地步，設(shè)計(jì)思想不能與現(xiàn)實(shí)條件結(jié)合起來(lái)，也就造成了這些設(shè)備從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)只是個(gè)“半成品”。
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　　昊昌不僅僅在產(chǎn)品上專注于精梳設(shè)備，在員工技能、特長(zhǎng)的工作安排上，注重于用人所長(zhǎng)。堅(jiān)持專業(yè)人做專業(yè)事，在缺乏專業(yè)人才的職能部門，公司采取請(qǐng)進(jìn)來(lái)的辦法，聘請(qǐng)一些行家里手做兼職、當(dāng)顧問(wèn)，來(lái)提高昊昌職能部門的業(yè)務(wù)技能。公司不僅僅在精梳領(lǐng)域與任家智教授展開(kāi)卓有成效的科研合作，還在外協(xié)供應(yīng)、生產(chǎn)管理、機(jī)械技術(shù)、裝配工藝、質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)管理、客戶服務(wù)等方面與各方面專家開(kāi)展合作。
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　　沒(méi)有理論支持的研發(fā)無(wú)異于盲人摸象，而昊昌采用的合作模式達(dá)到了水平高、見(jiàn)效快、成本低的**效果，使得昊昌在快速發(fā)展中沒(méi)有走彎路。
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　　資源整合保證成效*大化
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　　取法乎上僅得乎中。在選擇合作伙伴的時(shí)候，上海昊昌不拘一格，打破行業(yè)、體制、所有制等一切限制，以專業(yè)性、權(quán)威性進(jìn)行篩選，以高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、高要求為**目標(biāo)成立課題小組進(jìn)行研究。除去與中原工學(xué)院和任家智教授結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，其它課題小組都是根據(jù)研發(fā)進(jìn)程而設(shè)立的。
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　　企業(yè)的成敗不在于形勢(shì)好時(shí)能掙多少錢，而在于市場(chǎng)回暖時(shí)企業(yè)是否還存在，是否還有利潤(rùn)空間。
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　　昊昌的經(jīng)營(yíng)管理思路是杜絕小而全，整合外部?jī)?yōu)勢(shì)資源，走專業(yè)化協(xié)作道路，這樣的合作使得質(zhì)量、交貨期、效率、成本得到保證。資金占用達(dá)到較低水平，現(xiàn)金流得到充分保證，集中財(cái)力安全過(guò)冬。公司總經(jīng)理馬馳算了一筆賬：比如某企業(yè)花錢500萬(wàn)元購(gòu)買專用機(jī)床，財(cái)務(wù)費(fèi)用每年10%為50萬(wàn)元+機(jī)床折舊10%為50萬(wàn)元+人工為15萬(wàn)元+原材料成本0.12500萬(wàn)元/臺(tái)×300臺(tái)，年總費(fèi)用是152 0173 3840.5萬(wàn)元。而昊昌的成本為0.2500萬(wàn)元/臺(tái)×300臺(tái)=75萬(wàn)元，僅此一項(xiàng)就比其他企業(yè)降低了一半的成本，外加節(jié)約500萬(wàn)元的現(xiàn)金流。
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　　前車之鑒后事之師，看到一個(gè)個(gè)精梳機(jī)制造企業(yè)的先烈們倒在通向成功的道路上，昊昌根據(jù)自身的研究，結(jié)合中國(guó)機(jī)械工業(yè)的實(shí)際情況，選擇一條具有鮮明特色的精梳機(jī)、聯(lián)合機(jī)研發(fā)之路，在高質(zhì)、高產(chǎn)、高效、節(jié)能、降耗、便捷等方面進(jìn)行深入的研究。
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　　昊昌分析借鑒了其他企業(yè)所犯的錯(cuò)誤，規(guī)避掉很多風(fēng)險(xiǎn)，繞過(guò)了不必要的彎路，對(duì)于對(duì)手的教訓(xùn)引以為戒，公司戲稱這是用別人的大腿搓自己的麻繩。
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　　人盡其用實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果
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　　“將來(lái)的社會(huì)發(fā)展，一定是勞資矛盾越來(lái)越突出，員工的責(zé)任心決定工作質(zhì)量的好壞和效能的高低。我們必須未雨綢繆，提早做好應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)老板與員工同舟共濟(jì)、生死相依。”馬馳說(shuō)。
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　　昊昌從創(chuàng)業(yè)之初就一直倡導(dǎo)與員工“一起成長(zhǎng)”的企業(yè)文化，公司通過(guò)制定一些股權(quán)激勵(lì)機(jī)制、利益分配等措施將老板與打工者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工自身的道德品質(zhì)、職業(yè)技能等素質(zhì)為投資價(jià)值，老板與員工各司其職、各負(fù)其責(zé)的合作關(guān)系。也正是這一企業(yè)文化，使得公司凝聚了一大批品質(zhì)高尚、技能**的英才，為公司全方位的發(fā)展奠定雄厚的人才基礎(chǔ)。公司除生產(chǎn)車間堅(jiān)持實(shí)行多勞多得的分配機(jī)制外，還采取贈(zèng)送期權(quán)股份等形式將優(yōu)秀的員工由打工者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人，由管理者與被管理者的身份地位轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑漳芰Υ笮　⒐ぷ骷寄芊止ず献鞯囊患胰擞^念。
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　　如何用人之長(zhǎng)，避其之短？能否確保人員優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擰成一股繩，實(shí)現(xiàn)1+1＞2？如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員合作的*大效率都是公司關(guān)注的問(wèn)題。
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　　“聽(tīng)聞一些企業(yè)副總以上級(jí)別的人員矛盾重重、頻繁更換，相比之下，昊昌的骨干隊(duì)伍非常穩(wěn)定，大家相互團(tuán)結(jié)、聯(lián)手拼搏。究其深層原因就是，領(lǐng)頭人有無(wú)胸懷？是否懂得寬容與包容？是否與大家肝膽相照、榮辱與共？是否能夠用其所長(zhǎng)避其所短？”馬馳說(shuō)。
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　　比如，公司現(xiàn)在的客戶服務(wù)部周部長(zhǎng)原來(lái)是銷售工程師，他的長(zhǎng)處是技術(shù)好、認(rèn)真有耐心，缺點(diǎn)是沖勁不足、目標(biāo)不清晰。而現(xiàn)在的銷售經(jīng)理原來(lái)是客戶服務(wù)部部長(zhǎng)，他的長(zhǎng)處是有沖勁，喜愛(ài)交朋友，缺點(diǎn)是不夠認(rèn)真細(xì)致、缺乏耐心。他倆經(jīng)過(guò)崗位交換之后，都能很好的完成自身的崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的*大化。
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　　“讓千里馬去耕地，讓老黃牛去賽跑，歸根結(jié)底這并不是千里馬或老黃牛的錯(cuò)，而是決策組織者的愚蠢。反之，若善于用人之長(zhǎng)，就能達(dá)到人盡其用的良好效果?！瘪R馳說(shuō)。

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