百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，大批企業(yè)要么倒閉，要么在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線(xiàn)上苦苦掙扎。如此大勢(shì)之下，有一家公司不僅“活”了下來(lái)，還蒸蒸日上，其股價(jià)在8年內(nèi)翻了50倍，以700多億的市值坐上了國(guó)內(nèi)服裝類(lèi)上市企業(yè)排名的頭把交椅。

這一龍頭企業(yè)并不是什么耳熟能詳?shù)拇笃放疲且患蚁騺?lái)以“利潤(rùn)微薄”著稱(chēng)的代工廠(chǎng)。它就是中國(guó)*大的針織服裝制造商與出口商，優(yōu)衣庫(kù)、阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等國(guó)際品牌的主力供應(yīng)商，有著“服飾界富士康”之稱(chēng)的申洲國(guó)際。

【1】申洲的創(chuàng)立

申洲國(guó)際的掌舵者，是身家288億的馬建榮家族。馬建榮是申洲國(guó)際現(xiàn)任董事局主席，當(dāng)初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司，這家于152 0173 3840年3月建成開(kāi)業(yè)的公司，是申洲國(guó)際的前身。

上世紀(jì)80年代末，為解決城區(qū)內(nèi)勞動(dòng)力過(guò)剩問(wèn)題，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠(chǎng)和外企投資商共同出資籌建了寧波申洲織造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠(chǎng)主管技術(shù)的副廠(chǎng)長(zhǎng)，同時(shí)兼任余杭臨平針織廠(chǎng)副廠(chǎng)長(zhǎng)。他作為**管理人才引進(jìn)申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

152 0173 3840年，受北侖區(qū)政府之托，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠(chǎng)的開(kāi)局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮也在那時(shí)跟隨父親進(jìn)入了紡織廠(chǎng)的針織和編織部門(mén)。

可剛一進(jìn)廠(chǎng)，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題和困難遠(yuǎn)比想象得多，局面非常復(fù)雜。

當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)漸入蕭條，市場(chǎng)前景難測(cè)，更重要的是，這個(gè)剛建成的工廠(chǎng)“一窮二白”，什么都沒(méi)有，沒(méi)錢(qián)、沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)，更別提訂單了，這一度令馬寶興相當(dāng)發(fā)愁。但已沒(méi)有任何退路的他，很快調(diào)整心態(tài)，開(kāi)始采取“各個(gè)擊破”的方針來(lái)應(yīng)對(duì)各種不利。

**是資金。雖說(shuō)申洲是三方投資組建，可其實(shí)各方資金并沒(méi)有全部到位，不但如此，公司在建設(shè)時(shí)還有欠債，算上生產(chǎn)啟動(dòng)資金，缺口共達(dá)300萬(wàn)左右。為補(bǔ)齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，期間碰了不少壁、觸了不少“霉頭”，想盡辦法，*終分多次湊足了錢(qián)，還清了債。

有了啟動(dòng)資金，馬寶興又開(kāi)始琢磨開(kāi)拓市場(chǎng)的事兒。“產(chǎn)品要往有技術(shù)和要求的中高端走”，是馬寶興篤定的想法。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)出口紡織品的低端市場(chǎng)已基本飽和，要想立即打開(kāi)局面，必須形成差異，而且他認(rèn)為，如果從一開(kāi)始就做低端，以后公司便很難擺脫這個(gè)市場(chǎng)定位。

申洲之所以日后能迎來(lái)穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，歸根結(jié)底得益于馬寶興 “中高端”路線(xiàn)的確立，以及馬建榮對(duì)這個(gè)路線(xiàn)的堅(jiān)持與發(fā)展。

可回到當(dāng)時(shí)，這樣的機(jī)會(huì)哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過(guò)培訓(xùn)，所以他**時(shí)間就把目光投向了較為熟悉的日本市場(chǎng)。日本對(duì)進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，而日本嬰兒制衣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)則更高，主要體現(xiàn)在對(duì)面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項(xiàng)指標(biāo)值都比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出許多。

這種高標(biāo)準(zhǔn)也反映在了價(jià)格上，據(jù)悉，當(dāng)時(shí)一件成人T恤賣(mài)1.2美元，而嬰兒成衣可賣(mài)到1.5美元。瞄準(zhǔn)這個(gè)機(jī)會(huì)后，幾乎可以說(shuō)是“從零起步”的申洲織造，開(kāi)始一點(diǎn)點(diǎn)打開(kāi)日本市場(chǎng)。

為了達(dá)到日方對(duì)代工的標(biāo)準(zhǔn)，本身就是針織專(zhuān)家、技術(shù)**的馬寶興親自上陣帶兵帶將，還憑借自己多年的關(guān)系請(qǐng)來(lái)上海針織二十廠(chǎng)里經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅前來(lái)開(kāi)展培訓(xùn)，為申洲培養(yǎng)出了一大批技術(shù)工人和骨干。

盡管下足了功夫，征戰(zhàn)日本之途并不平坦，申洲只能亦步亦趨。馬建榮曾回憶說(shuō)，一次在拜訪(fǎng)日本客戶(hù)時(shí)，對(duì)方的一句問(wèn)詢(xún)，“為什么收到的這批次衣服沖一下水就會(huì)褪色？”便令他緊張得坐立不安，只想盡快回國(guó)解決問(wèn)題。結(jié)果，問(wèn)題*終是解決了，可原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被如數(shù)燒毀，損失可想而知。

一開(kāi)始便在出口創(chuàng)匯上選擇日本市場(chǎng)，給申洲帶來(lái)了脫胎換骨般的痛苦，也為它送去了“苦盡甘來(lái)”的甜頭。申洲起步不久就引進(jìn)了日本先進(jìn)的企業(yè)管理，從生產(chǎn)到衛(wèi)生，一切都很講究。這之后，從當(dāng)初100多人的小廠(chǎng)發(fā)展到現(xiàn)在幾萬(wàn)人的現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間，申洲始終保持著井然的生產(chǎn)秩序，廠(chǎng)房也一直是窗明幾凈、一塵不染。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑由蠈?duì)品質(zhì)的嚴(yán)格把控，使得申洲1992年就開(kāi)始盈利，其“中高端代工”的定位也在市場(chǎng)上逐步清晰，到了1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來(lái)獲得歐美國(guó)際大客戶(hù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

【2】1997年，承前啟后的重要一年

1997年對(duì)于申洲來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的年份，發(fā)生了很多大事，其中*關(guān)鍵的是企業(yè)啟動(dòng)MBO，公司*初的三方股東決定逐步把股份轉(zhuǎn)賣(mài)給馬寶興一家，申洲也迎來(lái)了從創(chuàng)業(yè)到高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折。

1.馬建榮正式接管申洲

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過(guò)申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學(xué)徒開(kāi)始算起，他扎根于這個(gè)行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達(dá)7年之久，是名副其實(shí)的“開(kāi)山元老”之一，一路從針織和編織部門(mén)的經(jīng)理做到了老總的位置。

2.拿下**國(guó)際大客戶(hù)

申洲拿下的**個(gè)持續(xù)合作至今的國(guó)際大客戶(hù)，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫(kù)。與優(yōu)衣庫(kù)的首次合作，不得不說(shuō)是申洲的一次冒險(xiǎn)嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時(shí)還處于成長(zhǎng)期的優(yōu)衣庫(kù)向申洲下了一個(gè)35萬(wàn)件的生產(chǎn)訂單，這著實(shí)是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對(duì)于今天的申洲國(guó)際來(lái)說(shuō)是“小菜一碟”，但在當(dāng)時(shí)卻意味著自創(chuàng)立以來(lái)的*大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過(guò)反復(fù)衡量，*終申洲大膽選擇了迎難而上，通過(guò)加班加點(diǎn)不斷趕工，*終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長(zhǎng)期合作的機(jī)會(huì)。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫(kù)供應(yīng)鏈上的*大供應(yīng)商。

3.開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸

此外，從1997年開(kāi)始，申洲還開(kāi)展了一個(gè)重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM（原始設(shè)備制造商）生產(chǎn)，申洲也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專(zhuān)注于生產(chǎn)制造，對(duì)于其他設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售等一系列環(huán)節(jié)“無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)”。

這種模式下，絕大部分的價(jià)值都掌握在了客戶(hù)方，也就是品牌商的手中，他們掌握著*關(guān)鍵的核心技術(shù)、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，控制著銷(xiāo)售渠道。因此代工企業(yè)十分被動(dòng)，產(chǎn)品附加值小，議價(jià)能力低，利潤(rùn)自然相當(dāng)微薄。

面對(duì)這種狀況，申洲國(guó)際開(kāi)始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈的上一層，也就是面料領(lǐng)域延伸，主動(dòng)承擔(dān)起針織服裝供應(yīng)鏈內(nèi)的各種服務(wù)，試圖從純粹的OEM逐步向ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式轉(zhuǎn)型，以尋求突破。

所謂ODM，就是比OEM多了一個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)都由代工企業(yè)自行完成，產(chǎn)品成型后，品牌方直接貼牌買(mǎi)走。

可不要小看這個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，它讓代工廠(chǎng)家有了產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，由此也形成了一定話(huà)語(yǔ)權(quán)，廠(chǎng)家與品牌商之間的關(guān)系，不再是簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，而是合作者。

申洲的ODM模式主要體現(xiàn)在面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)則仍為OEM模式。也就是說(shuō)，它會(huì)根據(jù)客戶(hù)對(duì)功能性和設(shè)計(jì)的要求，研發(fā)制作相應(yīng)面料并生產(chǎn)成衣，所生產(chǎn)的面料都是自行設(shè)計(jì)，僅供內(nèi)部使用。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，申洲的業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的中下游，可提供包括面料、染整、印繡、裁剪、縫紉、包裝和物流在內(nèi)的多種服務(wù)，形成了業(yè)內(nèi)少有的縱向垂直一體化的“較全”產(chǎn)業(yè)鏈模式。

在打造全價(jià)值鏈的過(guò)程中，申洲還有一個(gè)做得不錯(cuò)的地方，也是被絕大多數(shù)服裝代工企業(yè)忽略、或沒(méi)有重視起來(lái)的地方，就是替客戶(hù)進(jìn)行嚴(yán)審，向日本客戶(hù)承諾，所有出自申洲的服裝一律保證能直接上柜銷(xiāo)售。

此舉既打響了申洲服裝的品質(zhì)，又為客戶(hù)節(jié)省了工序，節(jié)約了人力和時(shí)間成本，申洲的企業(yè)信譽(yù)再次提升，這也為它后續(xù)開(kāi)辟歐美市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。

在整個(gè)紡織產(chǎn)業(yè)鏈中，做紡紗和百檢的利潤(rùn)*低，面料次之，全產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)則*高，產(chǎn)業(yè)鏈越是完整，企業(yè)價(jià)值流失就越小。申洲早在90年代成立不久就能意識(shí)到生產(chǎn)模式的問(wèn)題，并在隨后做出轉(zhuǎn)型升級(jí)，可謂眼光超前。相較之下，國(guó)內(nèi)很多紡織企業(yè)至今都停留在單一環(huán)節(jié)和單一模式的生產(chǎn)之中。

轉(zhuǎn)型后的申洲通過(guò)一體化服務(wù)，為客戶(hù)提供更多附加值，這也成了它能夠?qū)覍谊J過(guò)危機(jī)、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展的重要原因之一。

【3】不惜血本投入技術(shù)升級(jí)與創(chuàng)新

馬建榮掌管申洲后，始終專(zhuān)注于紡織制衣的主業(yè)，只埋頭搞產(chǎn)品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強(qiáng)調(diào)的人生信條。

馬建榮非常注重“內(nèi)功”的修煉，他認(rèn)為只有練好“內(nèi)功”，方可屹立不倒。服裝代工業(yè)利潤(rùn)微薄是不爭(zhēng)的事實(shí)，如何才能做到價(jià)值*大化？除了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，無(wú)非就是提高生產(chǎn)效率，以及*大限度節(jié)省和壓低各種成本。

而要做到生產(chǎn)效率的提高，就必須對(duì)現(xiàn)有的落后狀態(tài)進(jìn)行改造，引進(jìn)**的設(shè)備和技術(shù)，打造出世界**的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，馬建榮上任后*突出的一個(gè)表現(xiàn)就是，不惜血本開(kāi)展技術(shù)改造，“賺錢(qián)之前先舍得花錢(qián)”，他投入的手筆和風(fēng)險(xiǎn)之大，非一般企業(yè)所能企及。

早在1997年，馬建榮就曾頂著巨大壓力，勸說(shuō)董事會(huì)當(dāng)年不分紅，將申洲賬面上3000萬(wàn)元的利潤(rùn)全部用來(lái)投資建設(shè)污水處理廠(chǎng)。在很多人看來(lái)，這是一個(gè)不可理喻的笑話(huà)。

有報(bào)道稱(chēng)，當(dāng)時(shí)雖然申洲盈利3000萬(wàn)，但盈虧相抵算下來(lái)其實(shí)還有數(shù)千萬(wàn)的負(fù)債，馬建榮將賬面利潤(rùn)全部拿去搞污水處理這種外圍的事情，很多人不能理解。

但馬建榮卻很堅(jiān)定，他曾說(shuō)，在現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)的做法可以說(shuō)是謀求“企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展”，而在當(dāng)時(shí)，他其實(shí)只是很樸素地認(rèn)為：做企業(yè)不能給社會(huì)添麻煩，更不能傷害老百姓。

2000年以前，申洲所有利潤(rùn)的90%幾乎都用來(lái)投入技改，比如花幾千萬(wàn)引進(jìn)當(dāng)時(shí)世界上*先進(jìn)的針織大圓機(jī)等等。在設(shè)備升級(jí)的推動(dòng)下，申洲1998年和1999年連續(xù)兩年銷(xiāo)售和利潤(rùn)都實(shí)現(xiàn)了30%的增長(zhǎng)。

到2000年，申洲的產(chǎn)能達(dá)到了14.3億，凈利潤(rùn)達(dá)2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

營(yíng)收的提升，部分得益于馬建榮在1998年引進(jìn)的意大利拉毛機(jī)，它所生產(chǎn)的新型面料起初并沒(méi)有獲得市場(chǎng)的充分認(rèn)可，但經(jīng)過(guò)兩年的市場(chǎng)開(kāi)拓，這種新面料在2000年反而成了申洲的主打產(chǎn)品，一個(gè)訂單就是一千萬(wàn)件，甚至該產(chǎn)品至今還占公司年銷(xiāo)售額的20%。

馬建榮的技改路線(xiàn)成效斐然，于是2005年以前，申洲一直堅(jiān)持將所有利潤(rùn)的60%到70%投入到改造升級(jí)中去。

2005年6月，整合多項(xiàng)業(yè)務(wù)的申洲國(guó)際集團(tuán)成立，馬建榮擔(dān)任董事長(zhǎng)。隨后的11月，申洲國(guó)際于港交所主板上市。那時(shí)，申洲的產(chǎn)值已經(jīng)比馬建榮接手時(shí)的3.12億翻了8倍，年度利潤(rùn)翻了23倍，達(dá)3億5千多萬(wàn)。

馬建榮說(shuō)，登陸港股后，“只用了一個(gè)晚上，我就把當(dāng)時(shí)上市拿到的9億多港幣全部花了出去，做什么？還是升級(jí)設(shè)備。”可謂不折不扣的“設(shè)備狂”。

上市之后，申洲始終堅(jiān)持將利潤(rùn)的50%用于設(shè)備投資。有了資本與技術(shù)加持的申洲成長(zhǎng)迅猛，還引起了歐美市場(chǎng)的注意，與耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一票大客戶(hù)建立了合作關(guān)系。

如此，申洲國(guó)際不但拓寬了以往主要集中在日本的客戶(hù)市場(chǎng)，同時(shí)也拓寬了成衣生產(chǎn)類(lèi)型，改變了產(chǎn)品生產(chǎn)比重——從原先基本只生產(chǎn)單一的休閑類(lèi)服裝，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)運(yùn)動(dòng)類(lèi)服裝為主、休閑服裝為輔的結(jié)構(gòu)。

“過(guò)去企業(yè)一直是政府的‘寶貝兒子’，但是2008年開(kāi)始感覺(jué)到政府對(duì)我們這種勞動(dòng)密集型企業(yè)不再歡迎。有人認(rèn)為寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，*好不要在寧波搞了，我當(dāng)時(shí)心情非常苦悶。”馬建榮曾說(shuō)，從事服裝業(yè)數(shù)十年就在2008年初的時(shí)候，他**次對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了“動(dòng)搖和迷茫”。

因?yàn)閯趧?dòng)力價(jià)格上漲，政策更傾向科技、資金密集型產(chǎn)業(yè)等原因，很多人都勸馬建榮把工廠(chǎng)賣(mài)了，去做其他投資，可他并不甘心，于是帶著一眾人馬在國(guó)內(nèi)和東南亞地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)力、投資環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的考察。他發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的中西部地區(qū)仍有很多剩余勞動(dòng)力有待企業(yè)將他們轉(zhuǎn)移出來(lái)，而東南亞新興紡織產(chǎn)業(yè)雖然人工成本和原料成本低，但效率也低，產(chǎn)業(yè)鏈不成型，無(wú)法生產(chǎn)中高端成衣。

*終馬建榮得出了一個(gè)結(jié)論，“中國(guó)紡織業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)20年內(nèi)還沒(méi)有一個(gè)國(guó)家能趕上。”于是，他堅(jiān)定了繼續(xù)把申洲做下去的決心，毫不猶豫再次投入4億多用于擴(kuò)大規(guī)模和技改。

結(jié)果，2008年申洲全年的銷(xiāo)售額達(dá)到了48億，比前一年增加了12億，年度利潤(rùn)達(dá)7億，比前一年增加了近3億。

馬建榮說(shuō)，2008年金融危機(jī)后，服裝業(yè)呈現(xiàn)出了明顯的兩*分化。20%的企業(yè)生存得很好，是因?yàn)橐恢北３謱?zhuān)注，而且沒(méi)有停下產(chǎn)業(yè)升級(jí)的步伐，而那些出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)，絕大多數(shù)都是因?yàn)楦懔似渌T如房地產(chǎn)、股市和期市等貌似來(lái)錢(qián)快的投資，*終導(dǎo)致資金鏈斷裂。

相較之下，近些年申洲在設(shè)備和技術(shù)升級(jí)上的投資則高達(dá)數(shù)十億元，對(duì)此有評(píng)論認(rèn)為，技術(shù)設(shè)備**，是申洲領(lǐng)跑行業(yè)的一大原因。在訂單大于生產(chǎn)能力的情況下，大多企業(yè)都會(huì)選擇增量生產(chǎn)，而在擴(kuò)張產(chǎn)量時(shí)，馬建榮總會(huì)選擇用有限的資金購(gòu)買(mǎi)世界**設(shè)備以提升效率，而他由此也獲得了不菲的回報(bào)。

購(gòu)買(mǎi)設(shè)備并不意味著單方面投錢(qián)，每年由于設(shè)備更新?lián)Q代或技術(shù)升級(jí)，申洲節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用都高達(dá)數(shù)億。比如，2007年申洲從意大利和美國(guó)引進(jìn)自動(dòng)裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布，僅此一項(xiàng)，相較過(guò)往，申洲一年至少能省一個(gè)億……類(lèi)似的例子還有很多。

對(duì)于申洲的設(shè)備，曾有海外同行對(duì)馬建榮說(shuō)，“打死我也不會(huì)再來(lái)參觀你的工廠(chǎng)了。不看我們還有信心來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，看了，就沒(méi)有方向了，我們上哪去搞這么多錢(qián)啊！”

除了技術(shù)改造，馬建榮對(duì)于創(chuàng)新研發(fā)的投入也相當(dāng)大。他曾一口氣投資5億多建成兩個(gè)***研發(fā)中心，從事與科研相關(guān)的人員達(dá)上千人，每年開(kāi)發(fā)面料新品1000種以上。出于面料研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，馬建榮說(shuō)，申洲與國(guó)際品牌合作開(kāi)發(fā)的運(yùn)動(dòng)鞋利潤(rùn)達(dá)到50%，而且供不應(yīng)求。

【4】申洲的快速與高效

在各種技術(shù)設(shè)備升級(jí)和研發(fā)創(chuàng)新的推動(dòng)下，申洲的生產(chǎn)效率出了名的高。“服裝是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，10年來(lái)申洲的工人數(shù)量沒(méi)怎么變，產(chǎn)值卻增長(zhǎng)了10倍多，這就源于機(jī)器換人，不斷地提高生產(chǎn)自動(dòng)化比率。”

高效為企業(yè)節(jié)省了越來(lái)越高的人力成本，也成為了質(zhì)量以外，OEM企業(yè)能牢牢抓住客戶(hù)的一大因素。

“對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是生命，交貨期就是靈魂。”馬建榮常說(shuō)，“只有想不到，沒(méi)有辦不到。”

一個(gè)數(shù)百萬(wàn)的訂單從接單到交貨，需要多久？申洲的答案是15天。“我們的接單和交付全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，根本沒(méi)有別的渠道。15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是完全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不允許有半點(diǎn)差池。”

除了設(shè)備和技術(shù)，申洲的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)在這里體現(xiàn)得相當(dāng)明顯。申洲采取縱向一體化整合模式，將所有生產(chǎn)工序都集中在了同一個(gè)工業(yè)區(qū)內(nèi)，減少了時(shí)間和物流成本，降低了單位固定生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)更加靈活。同時(shí)，對(duì)于合作的大品牌比如耐克、阿迪、優(yōu)衣庫(kù)等，申洲還分別建立了專(zhuān)用工廠(chǎng)，能夠一站式地完成從面料開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣和生產(chǎn)等所有環(huán)節(jié)。

這種“拎包入住”式的代工方式國(guó)內(nèi)**，阿迪、耐克等品牌直接將設(shè)計(jì)中心搬到了申洲的廠(chǎng)區(qū)，設(shè)計(jì)與制作緊密結(jié)合。品牌設(shè)計(jì)師提出的修改意見(jiàn)，申洲在幾小時(shí)內(nèi)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間和新品投放市場(chǎng)的周期。

行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架需要3個(gè)半月，而申洲*快可在2周之內(nèi)完成。

申洲生產(chǎn)效率高，還有一個(gè)原因就在于模塊化。模塊化后的產(chǎn)品系統(tǒng)，通過(guò)不同組合，就能產(chǎn)出不同產(chǎn)品，原理類(lèi)似于壘積木。

有了這樣的模塊化組合，工人們制作服裝的效率大幅提升，比如襯衫的制作，以往一個(gè)工人從零基礎(chǔ)到熟練制衣，起碼需要6個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在只需簡(jiǎn)單培訓(xùn)一下，一個(gè)小時(shí)就能熟練掌握，生產(chǎn)效率提高50%不止。

憑借技術(shù)和效率上的**優(yōu)勢(shì)，早在2012年，申洲國(guó)際就確立了優(yōu)衣庫(kù)、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬這四大主力客戶(hù)。這些品牌的訂單占申洲總銷(xiāo)售額的70%以上，其余不到30%則來(lái)自安踏、李寧和特步等國(guó)產(chǎn)品牌。

正是與這些**長(zhǎng)久而穩(wěn)定的合作，申洲的業(yè)績(jī)才能在行業(yè)持續(xù)不景氣的情況下保持逆勢(shì)增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。2015年，在中國(guó)紡織業(yè)再遇困境、銷(xiāo)量整體下滑6.4%的形勢(shì)下，申洲的銷(xiāo)量再創(chuàng)歷史新高，銷(xiāo)售達(dá)126億，凈利潤(rùn)達(dá)23.5億，分別比上一年提高了13%和14%。

申洲的快速反應(yīng)與高效供應(yīng)鏈，代表了服裝行業(yè)當(dāng)下*大的優(yōu)勢(shì)，西班牙品牌Zara是其中**。中國(guó)服裝品牌的集體陰霾期，Zara銷(xiāo)量一路飄紅，不斷在中國(guó)增開(kāi)分店，其創(chuàng)始人阿曼西奧?奧特加還屢次超越比爾?蓋茨**世界首富。作為一個(gè)快時(shí)尚品牌，這樣的業(yè)績(jī)堪稱(chēng)“奇跡”。

Zara的成功離不開(kāi)“快”。一方面，Zara有著完整的供應(yīng)鏈，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售都自主控制，而且運(yùn)輸上一般采用飛機(jī)送貨，雖然成本高昂，卻能省下5天的運(yùn)輸時(shí)間。一件衣服從設(shè)計(jì)到門(mén)店，Zara平均只需15天，而一般的服裝品牌則普遍需要6到9個(gè)月的前導(dǎo)與囤貨期。

快速的生產(chǎn)銷(xiāo)售帶來(lái)了快速靈活的產(chǎn)品更新?lián)Q代。如果新品上架后一個(gè)星期內(nèi)表現(xiàn)不佳，就會(huì)被立刻撤掉，即便是熱賣(mài)款，也不會(huì)在店里停留超過(guò)4周。快速換款的背后，離不開(kāi)Zara強(qiáng)大而快速的設(shè)計(jì)體系支撐。

反觀許多國(guó)際和國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)，經(jīng)營(yíng)難以為繼的原因就在于不夠快。

申洲與Zara，雖然一個(gè)是代工，一個(gè)是品牌，但兩者的成功模式非常類(lèi)似，這對(duì)業(yè)內(nèi)**借鑒意義。

【5】申洲的人性化管理與海外布局

由于勞動(dòng)力成本連年上升，國(guó)內(nèi)紡織服裝企業(yè)普遍存在招工難的現(xiàn)象，如何能把人“招的來(lái)留的住”成了一門(mén)學(xué)問(wèn)。

對(duì)此，馬建榮為員工提出了“體面勞動(dòng)、尊嚴(yán)生活”的準(zhǔn)則，盡可能地替員工著想，創(chuàng)造舒適優(yōu)越的環(huán)境。他曾花千萬(wàn)為員工包下數(shù)百輛大巴，免費(fèi)接送員工回家過(guò)年和返工；還曾投資上億建造數(shù)千套設(shè)施齊全的公租房；此外，他非常關(guān)心在寧波讀書(shū)的員工子女是否擁有平等的教育機(jī)會(huì)......據(jù)說(shuō)每年年后，申洲員工的返工率都能達(dá)到95%以上，這在勞動(dòng)密集型企業(yè)中，比例相當(dāng)高。

在勞動(dòng)力布局方面，申洲還嘗試了跨國(guó)辦廠(chǎng)，分別于2005年和2015年，在柬埔寨和越南興建了紡織服裝廠(chǎng)，有效規(guī)避了歐美對(duì)中國(guó)服裝產(chǎn)品進(jìn)口的配額限制。“由于歐洲市場(chǎng)對(duì)柬埔寨實(shí)施關(guān)稅減免，一個(gè)產(chǎn)品就差了15%，再加上當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本比較低，能多出不少利潤(rùn)。”

在馬建榮的帶領(lǐng)下，申洲集團(tuán)將國(guó)際品牌代工做到了**。

根據(jù)*新統(tǒng)計(jì)，從2005年上市至今，申洲實(shí)現(xiàn)了三個(gè)百億的跨越：銷(xiāo)售收入從上市前的20億元增加至2016年的151億元，上升了7倍多；企業(yè)凈資產(chǎn)從上市前的6億元增加至2016年末的153億元，上升了25倍多；企業(yè)市值從發(fā)行時(shí)的32億港元上升至目前700多億港元，上升了21倍。

對(duì)于把代工做得比品牌還成功，馬建榮說(shuō)，很多企業(yè)如今都不愿做供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，一窩蜂去做品牌，所以申洲所專(zhuān)注打造的供應(yīng)鏈反而成為了一種稀缺資源。

到底該做品牌還是代工，業(yè)界有關(guān)該命題的辯論一直在持續(xù)，申洲的成功，使得這場(chǎng)辯論變得更加激烈。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放频幕A(chǔ)，基于代工領(lǐng)域的多年積累與優(yōu)勢(shì)，申洲于近年才開(kāi)始嘗試運(yùn)營(yíng)自有品牌Maxwin（馬威），并在國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)城市展開(kāi)了擴(kuò)張，悄然走向了OBM的道路。