中國最大的服裝制造基地，轉移還是升級？
作者：百檢網 時間：2021-12-16 來源：互聯網
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? ?中國是全世界*大的服裝生產國、也是*大的服裝出口國。但隨著經濟增長的放緩和世界經紀格局的變化，這個*大的制造基地接下來該往哪走呢?
? ?中國上海——中國無疑是全世界*大的服裝生產國、也是*大的服裝出口國。僅在2014年，中國就出口了2984.27億美元(約合1.83萬億人民幣)的紡織品服裝。在過去30年里，中國依靠龐大的人口紅利，成就了“世界工廠”，也贏得了30年的飛速發展——這一切離不開“制造業”。但在去年，外貿進出口增速僅為2.3%，這一數字顯然離預期的7.5%很遠。其中原因很復雜，大部分可以歸咎于國際需求疲軟;經濟復蘇緩慢等。但中國紡織服裝業的綜合成本上升，優勢削弱卻是不爭事實。盡管近日的人民幣貶值對這些企業來說是利好消息，但長久來看，企業依然需要邁出主動的一步才能擺脫困局。因此，有些公司選擇將生產基地遷移到成本更低的地方，有些公司則選擇通過提升綜合水平創造利潤。
? ?*早的海外制造基地
? ?中國*早的海外制造基地在哪兒?其答案有些出乎意料——香港。香港港口水深岸闊，適合遠洋船舶出入，在早期對外貿易中，本就占盡天時地利。152 0173 3840年，大批難民潮涌入香港，勞動人口突然激增，“人和”的條件也有了，這一切迅速幫助香港發展以制造生產為主導的勞工密集型市場經濟。
? ?馮柏燎和李道明于1906年創立的利豐貿易公司，正是今天利豐集團(Li & Fung Limited)的前身。當時，利豐是中國**家華資對外貿易出口商。152 0173 3840年以后，在第二代傳人馮漢柱的領導下，順勢轉型升級為制造主導的出口商。當時的出口需求主要來自英國與美國。他們將勞動人口密集的輕工業分包到了成本更低的地方。隨之，推動了整個世界版圖內的產業鏈分工。
? ?在2000年之前，利豐集團一度是全球*大的以服裝業務為主的跨國貿易集團，曾經與利豐做生意的一位林姓貿易商說道：“馮式由美國訂單發家。一路吞并同行業的競爭者。”利豐于1995年收購英之杰(Inchcape)采購服務，1999年收購兩家太古集團(Swire Group)旗下的貿易公司，2000年更以22億人民幣收購由盛智文(蘭桂坊創始人)與樂裕民(利豐集團總裁)1975年創立的科爾比貿易公司(Colby)。
? ?在整個上世紀90年代里，以香港利豐集團及日本伊藤忠商社(Itochu Inc.)為主的貿易商站在了整條食物鏈的頂層，許多國內工廠靠與他們合作謀求財路。利豐的業務主要分兩塊：一方面它幫品牌解決生產;另一方面它也收購品牌——這其中又分兩部分，一塊是拿下整體經營權，如Cerruti 1881、Kent & Curwen、Gieves&Hawkes等品牌;另一塊是獲得單獨的采購權，如2007年收購的Tommy Hilfiger全球采購業務。如此，它在自我內部就建立了一個閉環。
? ?“在制造業生存的分兩種，一種靠生產技術，一種靠資本運作，利豐主要靠資本運作。”林姓貿易商解釋道。“但在中國加入WTO后，利豐失去了傳統優勢。國內工廠跳過了中間的貿易商，直接與品牌對接，像山東魯泰、雅戈爾、大楊創世這些公司迅速壯大。”
? ?時至今日，利豐和伊藤忠這樣的貿易商，仍在全球100多個國家有辦公室。眼下，在這塊業務上他們核心的競爭力在于，為品牌的生產解決方案提供墊資服務。
? 世界供應鏈版圖
? ?制造基地轉移的目的，不外乎是成本。成本的核算有很多方面，包括原料、工資、關稅等等統統都結算在內。根據每個不同條件進行成本核算，才能匹配出*適合的地方。
? ?中國是全球*大的服裝生產國、出口國，但與此同時，成本也日益上升，而在成本中占比*大的就是人員薪資。中國男裝品牌AK Club品牌的創始人宋平表示：“在上海聘用一位熟練的圖案設計師，人力成本約在3500美金(約合人民幣22000元)。薪金與歐美看齊，但專業水平卻不可同日而語。而人力成本高企不下的原因在于，其中四成以上要繳納給社保。”
? ?近日，渣打銀行(Standard Chartered Bank)的一項調查顯示，華南制造業有11%的工廠計劃遷往海外，以躲避不斷上升的成本。無疑，中國周邊的東南亞、乃至中東及非洲都將受益。
? ?離中國*近的制造基地越南，是生產外遷的**。就服裝制造而言，它有著政治穩定、工人技術熟練、供應鏈反應快和運費低廉等諸多優點。
? ?1978年由楊元龍創立的香港溢達集團，早在20年前就交班到女兒楊敏德的手中。溢達除中國以外，在全球4個國家有制造基地。其中，越南是*大的基地，共有3間工廠，2間在南越，1間在北越，總計有1萬左右的工人，;而在斯里蘭卡與毛里求斯分別有5000人左右的制造基地;馬來西亞則有2間做成衣，1間做包裝材料。
? ?溢達集團董事總經理童成說道：“在毛里求斯和越南設廠是很久以前的決定，今天看來都有重要的戰略意義。越南是中國以外工人的效率與技術*成熟的地方。我們自從2000年左右進入越南，每年都在不斷增加產量;而毛里求斯產的服裝出口到美國有關稅優惠。*近，美國又將這項優惠協議更新了10年。”
? ?“馬來西亞是溢達*早的海外工廠，當年收購過來的舊工廠，今年剛好50周年。很多成熟的工人、技術都是在馬來西亞。服裝制造則是斯里蘭卡的支柱產業，因此很容易找到工人與管理人員，它是重要的戰略基地。”
? ? 選擇制造基地，主要需要考慮的是工人、原料、關稅、供應鏈——時間也是金錢。當然還有一些意想不到的因素。譬如印度尼西亞，很多人不知道它的勞動成本比越南還低，但因為該國是信仰穆斯林，所以工人一個月開工，一個月做禮拜去了。朝鮮的政治不穩定，但工人卻出奇的便宜高效，他們的工資水平大約每月100美金(約合人民幣600元)，其中七成上繳給政府——但貨物卻不能出口歐美。
? ?綜上所述，當中國的制造基地選擇外遷，越南一般是**位順位。負責Nike、Adidas、Puma等運動品牌針織業務的生產商寧波申洲集團，*新的動作就是開始將廠設到越南。在此之前，申州集團于海外只是“策略性”的在柬埔寨金邊有一間工廠。
? ?遷移還是升級?
? ?將制造基地外遷，可以形象的比喻為“走出去”，與之相對的則是“走進來”。相當一部分的制造商由珠三角或長三角，往江西、安徽、河南、四川等中西部地區轉移。溢達集團更是一個特殊的例子。2012年，溢達*新的一家工廠開在**的旅游城市桂林。
? ?“其實應該說是桂林選中了我們。”童成解釋道：“幾年前，桂林銀海紡織集團公司在尋找買家，桂林政府給我們牽線，但在洽談過程中，我們認為桂林是實踐現代化生產*好的地點，于是決定將范圍擴大，*終決定在桂林與陽朔中間的九美橋。”九美橋項目(又稱“十如”項目，源自佛學十如是，有不斷追求**之意)占地八百畝，它有著雙重目的，一當然是輕工業生產，二是挖掘它的旅游業潛力。因此，放在這里的，除了有對環境污染*小的紡紗及成衣制造這兩塊生產業務，它還集結了設計、研發、零售、會展、休閑于一體。這個產業基地頗具實驗精神，它實驗的是未來傳統工業是否可以與自然、人文和諧相處。
? ?溢達有三分之二的生產在中國，廣東高明占了一大部分;新疆則主要是原料與研發基地，在烏魯木齊、昌吉與吐魯番有3家紗廠，在南疆則與新疆兵團合作收集棉花并進行軋棉此外，還有常州、寧波、奉化與泰州都設廠，主要生產成衣。
? ?曾任美邦副總裁及波司登總經理的程偉雄，現在經營著良棲咨詢公司。他認為，所謂的遷移與勞動成本高低并沒有直接掛鉤，而是產品價值鏈的重整。“中國制造業初期從國營體系全線崩潰，再到為滿足OEM(來料加工)的方式，重新組織出的產業體系，都是比較粗糙、沒有技術含量的。現在是OEM往ODM(自主設計)升級，這是結構性的演變。”
? ?他以寧波的雅戈爾與杉杉等男裝品牌為例。“像雅戈爾也好，杉杉也好，創始人都是很清楚的，金融部分的業務再怎么發展，*終，消費品才是*長遠的。李如成(雅戈爾創始人)今天也在改變，重新組織新的隊伍投入到里面。但他們現在的品牌定位需要重新思考，原來是產品大于品牌，手里有工廠就能做，現在不是這樣。”
? ?從政策層面來說，今年國務院公布的《中國制造2025》規劃，頂層設計已經為中國制造業畫好了一張未來轉型升級的路線圖。其五大基本方針是：創新驅動、質量為先、綠色發展、結構優化、人才為本。
? ?“溢達每年有個目標，如何把人均產量提升10%。”童成說：“去年溢達總營業額為14億美金(約合人民幣89億元)，總員工數為58000人左右。而在10年前，一年營業額只有4到5億美金(約合人民幣25到32億元)，員工數卻有4、5萬人。差不多的人數，在10年里人均產量翻了兩倍。這全靠智能化生產、管理模式的提升，**的方法就是這個。”
? ?它其實已經脫離了服裝制造業原有的密集化生產模式，在“工人”之前，應該加以“技術型”的定冠詞。“在工作時，一個工人往往會面對兩、三部自動化機器，甚至還有些機器。而在工廠內實行的精益生產及資訊管理，則能夠隨時追蹤到車間里的WIP(車間生產管理)及產量。”
? ?同時，新興的智能科技也在不斷往這個傳統行業內滲透。溢達今年購入了由Rethink Robotics*新生產的機器人Baxter，它可以模仿任何動作，比如拿一杯咖啡。只要記錄下動作，然后就可以不斷重復。“在大型工業里，機器人應用了很長時間了，比如造汽車。但在服裝制造方面，機器人很難抓到一塊布。”剛過去的6月底，溢達將這臺機器人搬到了汕頭大學，在楊敏德與諸多嘉賓面前做了演示。“以后，行業里*大的挑戰在于，人如何同機器人合作。”
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? ?馮柏燎和李道明于1906年創立的利豐
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? ?在2000年之前，利豐集團一度是全球*大的以服裝業務為主的跨國
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? ?在整個上世紀90年代里，以香港利豐集團及日本伊藤忠商社(Itochu Inc.)為主的貿易商站在了整條食物鏈的頂層，許多國內工廠靠與他們合作謀求財路。利豐的業務主要分兩塊：一方面它幫品牌解決生產;另一方面它也收購品牌——這其中又分兩部分，一塊是拿下整體經營權，如Cerruti 1881、Kent & Curwen、Gieves&Hawkes等品牌;另一塊是獲得單獨的采購權，如2007年收購的Tommy Hilfiger全球采購業務。如此，它在自我內部就建立了一個閉環。
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? ?制造基地轉移的目的，不外乎是成本。成本的核算有很多方面，包括
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? ?溢達集團董事總經理童成說道：“在毛里求斯和越南設廠是很久以前的決定，今天看來都有重要的戰略意義。越南是中國以外工人的效率與技術*成熟的地方。我們自從2000年左右進入越南，每年都在不斷增加產量;而毛里求斯產的服裝
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? ? 選擇制造基地，主要需要考慮的是工人、原料、關稅、供應鏈——時間也是金錢。當然還有一些意想不到的因素。譬如印度尼西亞，很多人不知道它的勞動成本比越南還低，但因為該國是信仰穆斯林，所以工人一個月開工，一個月做禮拜去了。朝鮮的政治不穩定，但工人卻出奇的便宜高效，他們的工資水平大約每月100美金(約合人民幣600元)，其中七成上繳給政府——但貨物卻不能出口歐美。
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? ?綜上所述，當中國的制造基地選擇外遷，越南一般是**位順位。負責Nike、Adidas、Puma等運動品牌針織業務的生產商寧波申洲集團，*新的動作就是開始將廠設到越南。在此之前，申州集團于海外只是“策略性”的在柬埔寨金邊有一間工廠。
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? ?遷移還是升級?
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? ?將制造基地外遷，可以形象的比喻為“走出去”，與之相對的則是“走進來”。相當一部分的制造商由珠三角或長三角，往江西、安徽、河南、四川等中西部地區轉移。溢達集團更是一個特殊的例子。2012年，溢達*新的一家工廠開在**的旅游城市桂林。
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? ?“其實應該說是桂林選中了我們。”童成解釋道：“幾年前，桂林銀海
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? ?溢達有三分之二的生產在中國，廣東高明占了一大部分;新疆則主要是
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? ?曾任美邦副總裁及波司登總經理的程偉雄，現在經營著良棲咨詢公司。他認為，所謂的遷移與勞動成本高低并沒有直接掛鉤，而是產品價值鏈的重整。“中國制造業初期從國營體系全線崩潰，再到為滿足OEM(
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? ?他以寧波的雅戈爾與杉杉等男裝品牌為例。“像雅戈爾也好，杉杉也好，創始人都是很清楚的，金融部分的業務再怎么發展，*終，消費品才是*長遠的。李如成(雅戈爾創始人)今天也在改變，重新組織新的隊伍投入到里面。但他們現在的品牌定位需要重新思考，原來是產品大于品牌，手里有工廠就能做，現在不是這樣。”
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? ?從政策層面來說，今年國務院公布的《中國制造2025》規劃，頂層設計已經為中國制造業畫好了一張未來轉型升級的路線圖。其五大基本方針是：創新驅動、質量為先、綠色發展、結構優化、人才為本。
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? ?“溢達每年有個目標，如何把人均產量提升10%。”童成說：“去年溢達總營業額為14億美金(約合人民幣89億元)，總員工數為58000人左右。而在10年前，一年營業額只有4到5億美金(約合人民幣25到32億元)，員工數卻有4、5萬人。差不多的人數，在10年里人均產量翻了兩倍。這全靠智能化生產、管理模式的提升，**的方法就是這個。”
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