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「正文.品牌」

數據顯示，百麗一季度零售網點減少167家；九牧王今年初曾計劃全年關店目標是50家至100家，而上半年就已經關了134家；七匹狼也狠狠地凈減少了519家門店，而這些例子都只是冰山一角。

傳統服裝行業進入變革時代

關店有時意味著遺憾退出，有時也預示著戰略轉移。服裝行業過去依靠的低成本、規模化優勢逐漸喪失，正在進入一個全新的變革時期。

有分析認為，傳統的“品牌+批發”經營模式不僅導致產品市場適應性低，還增加了企業的管理成本，壓制企業毛利率增長。同時，隨著電子商務的發展以及消費者習慣的改變，一些缺乏競爭力的實體門店業績表現不佳，不得不停止經營。

事實上，關店潮早在幾年前就持續存在，并不是今年的新現象。2013年，波司登羽絨服就已出現庫存壓力，專賣店縮減近千家。不過，據了解，波司登正逐漸從偏粗放型的管理模式向精細化轉變方面下功夫，正從以批發業務為主慢慢向零售進軍，一改以往開店推銷的拓展方式。而關店不一定代表式微，其高峰時期共有將近13000家店，但絕大部分都是“小店”。關閉的店鋪多為形象不好、效率低下的經銷商店，而新開的店則以裝修精致、服務完善的“大店”為主。目前波司登自營店比重已占總數的近40%。

根據*新數據，波司登已連續20年蟬聯中國防寒服市場銷量**，連續19年**代表中國防寒服發布流行趨勢。

目前，波司登正著力打造以客戶為導向，高效協同的“拉式”供應鏈管理模式，為消費者創造更佳購物體驗。今年該公司以移動概念店（Pop-up Store）的方式在不同城市巡回推廣新一季羽絨服，首站長春的成績理想。Pop-up Store這種源于海外的零售新業態成功帶動人氣，以現場活動和游戲吸引消費者眼球，不但成功制造話題，還拉動了當地銷售。

同時，波司登配合消費者購物習慣改變，部分品牌如康博、冰潔轉為區域性品牌，主攻電商銷售，既節省銷售費用，又能滿足消費者需求。

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探索更高層次外延突破

近幾年行業環境有很大變化，新環境導致增長瓶頸。企業價值鏈優化已不能滿足消費者更加多元和細分的需求，且對企業本身業績的貢獻也相對有限，所以不得不探索新的外延突破。

而新的外延突破**就是向多品牌及多品類延伸，在這方面，國際品牌已給出了清晰的成長路徑，其中LVMH 集團通過持續并購成為全球時尚霸主。

另外，國際大的服裝集團如VFC（THE NORTH FACE母公司威富集團）、伊藤忠、優衣庫等旗下均擁有眾多品牌，還有近期收購了日本服裝巴羅克的百麗股份，都在通過多品牌戰略規避單一生產的風險。

招商證券認為，部分品牌商也在探索更高層次的外延突破，積*布局生態圈平臺化（多品牌+多品類+服務化）發展之路；企業正從品牌模式到生態圈模式，戰略重心、競爭力要素、發展模式都有新的內涵。

2012年，面對行業出現的持續疲軟及人們消費理念的提升蛻變，波司登意識到消費秩序正在改變服裝品牌的走勢，單一品類的低水平競爭已不足以支撐服裝企業的可持續增長。必須打破以羽絨服為單一主營業務的模式，確立“四季化、多品牌化、國際化”的發展戰略。

事實上，能勇于走出自己熟悉的羽絨服這舒適區去做多方嘗試，正反映波司登這羽絨服的常勝將軍勇于破舊立新，為更長遠的未來發展籌謀進行嘗試。

不過，也有行業人士質疑波司登上述戰略雖然前景美好，但短期難有作為。對于這種現象，有分析認為，大多數投資布局短時間內并不能帶來業績貢獻，但生態圈的強化和發展將對高估值構成支撐，并且所在產業的巨大空間長期內有望助其脫穎而出。

波司登也坦承，轉變不可能一步到位，*重要是過程中的自我調整，根據實際情況及時修正策略，如終止業績平平的童裝、女裝品牌等。更重要的是，每次的經驗都有助于下次做得更好。雖然引入戰略投資者伊藤忠時，因發新股方式攤薄了現有股東的股權而遭到否定，但該公司還會繼續尋求*有利的雙贏合作方式。

家族式管理正逐漸轉變

另外，值得一提的是，中國許多行業充滿家族企業，尤其集中在傳統制造業領域。可是家族企業的經營理念容易導致企業缺少活力。

國外一些成功的經驗值得借鑒，包括將現代企業制度引入家族制，二者有機結合起來，既保留家族制，又淡化和提高家族制。在這方面，中國優秀的紡織服飾企業正在做著努力。

值得注意的是，對于創業者決策的模式，獨立董事已經成為一股新的矯正制衡力量。以波司登為例，借助在香港這個國際資本市場上市的契機，引入現代化的管理理念，以董事會為*高的決策機構，發揮各董事具有的不同業務背景或專業經驗。公司的政策、戰略方向由十人組成的董事會制定，以確定集團設置有效的內部監控環境，監督負責日常營運的管理層。其中波司登四位來自服裝行業、審計、金融領域的獨立非執行董事，更可以為董事會提供客觀及獨立的判斷。