? 本土企業面對嚴峻的產業形勢，立足回歸產品從而實現逆勢增長。其實，在回歸產品的基礎上，這些
服裝品牌在渠道建設、資本戰略、品牌資源拓展、品牌形象提升上的不俗表現也同樣值得點贊。?
關店不一定是件壞事
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在渠道方面，以美邦為代表的一些本土品牌被貼上了“關店潮”的標簽。
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九牧王2014年半年報也顯示，由于終端消費持續低迷，為控制經營風險，該公司放緩了開店進度，并關閉了效益不好的73家門店。
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此外，截至2014年6月30日，朗姿股份銷售終端減少了11家至562家，2013年末其數量為573家；凱撒股份門店由2013年末的462家減至408家，減少了54家。
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回顧行業發展，美邦等服裝企業自2013年進行了大規模的關店，截至2013年底，美邦門店數量近5000家，2012年底門店總數為5220家，去年一年減少200余家。
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針對關店現象，
上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長周成建表示，企業這么多年來一直有調整，租賃到期、城市改造等多種因素結合在一起，一年調整幾百家店并非怪事?！懊腊钤谌珖膸浊Ъ议T店中，也就有5%左右的店鋪位置做了調整、改進，處在一個良性的結構性改進過程中?！?/div>?
面對成本上漲、消費收緊等多重因素，不少服裝企業在渠道方面主動進行戰略調整，應對終端消費市場的變動以及互聯網的沖擊。
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是時候梳理直營體系了
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“和優衣庫拼了?！笔呛懼?text target="_blank">服飾股份有限公司董事長周建平在借殼上市時擲下的豪言。海瀾之家沒有說著玩，進駐商場、開直營店、渠道下沉布局二三線城市、線上線下同時同款同價，這些動作再次向業界彰顯了其全渠道的“野心”。
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據了解，海瀾之家上半年店鋪新增277家至3152 0173 3840家，品牌營收48.25億元，同比增長42.30%。這一數字背后的動因是海瀾之家獨特的平價模式，即“上游賒銷貨品制+下游財務加盟制”。具體而言，海瀾之家通過加大上游買斷貨品占比，從而保證低供貨價，使產品更具性價比，同時保障公司的利潤分成。在加盟商方面，海瀾之家對新加盟商和續約的老加盟商免收押金，對收益率低于15%的加盟商將仍保持35%的高分成比例，降低其資本壓力，這一模式使渠道動銷率超70%。
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但相比較而言，更多品牌則開始收緊渠道，精心布局直營體系。
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經過大半年的調整，到目前為止，波司登直營店的比重已經達到33%左右?！爸睜I是未來零售的趨勢。直營店能夠為零售增加毛利率，并有利于展示品牌形象和產品，可有效控制店鋪的經營效率?！辈ㄋ镜菄H控股有限公司董事局主席高德康表示，目前波司登在開設直營店方面仍處于探索階段，集團正在深入研究如何提升門店的形象、制定零售運作標準。
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多年來，加盟商為波司登建立了龐大的銷售渠道，使波司登有很高的市場滲透率。而為了對區域內的加盟店進行統籌和有效的管控，“波司登通過對渠道的考察和分析，制定合理的直營與加盟的比例，保證
集團的銷售渠道處于合理水平?！?/div>?
高德康曾多次在采訪中表示，在經濟環境不是很理想的情況下，向市場傳達中國服裝業界轉型升級、創新發展的信心尤為重要。
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在他看來，CHIC是一個傳遞信心的**平臺，它不僅僅擔負著品牌展示以及市場開拓的責任，更重要的是，可以通過展會，引導企業在逆境中更加務實和理性地思考品牌未來發展的方向。
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大店模式升級迎體驗之春
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直營模式由來已久，如果說十年前，大店直營+加盟代理是美邦迅速占領市場的上上策，那么如今大店升級，品牌迎來“體驗之春”則是眾多品牌的集體智慧。在湖南株洲的美邦體驗店里，全流通、云貨架、云支付等借助互聯網工具提供的新型服務已經展開，“一店缺貨，全國尋貨”的雙線運作在帶動貨品周轉率的同時，也改善了庫存積壓。
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體驗店在強調服務的同時，還要將重點放在互聯網思路運用上，作為業內O2O戰略實施的品牌代表，目前美邦O2O的運營情況很能說明問題，會員人數、復購率、客單價等均穩步增長，會員購物占總營收的比例明顯提升。
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“O2O是我們的互聯網戰略的重要組成部分，但互聯網化不僅是在營銷環節引入O2O，實際上，從產品設計開始，到內部管理優化、供應鏈優化等方面，互聯網都將發揮越來越重要的作用。”美特斯邦威相關負責人表示。
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曾經“大品牌強勢占領一二線市場，小品牌專心耕耘各自區域的三四線市場”的渠道格局正在瓦解。本土大品牌甚至國際知名品牌都紛紛實施渠道下沉、布局O2O的戰略，更加多元而復雜的近身戰正在打響。
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