在過去的幾十年里，不斷有大公司在硅谷收購初創(chuàng)公司。*近，持續(xù)破壞的壓力迫使它們加快了收購的步伐。

然而這些收購交易的結(jié)果常常是令人失望的。

企業(yè)能夠從那些失敗的并購案例中學(xué)到什么呢？答案是，并購交易通常涉及到兩種整合策略，而具體應(yīng)該采取哪種策略應(yīng)取決于被收購的初創(chuàng)公司正處于生命周期的哪個階段。

創(chuàng)新組合

大多數(shù)大公司管理著三種創(chuàng)新，分別是工藝創(chuàng)新（讓現(xiàn)有的產(chǎn)品更優(yōu)秀）、持續(xù)創(chuàng)新（在公司現(xiàn)有的商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造新的元素）和突破性創(chuàng)新（開發(fā)以前并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)）。

那些公司利用創(chuàng)新組合來管理這三種創(chuàng)新，要么內(nèi)部創(chuàng)新，要么收購，要么與公司以外的資源合作。

涉及收購的五類創(chuàng)新

如果他們決定收購，大公司可以：1、購買知識產(chǎn)權(quán)；2、收購初創(chuàng)公司以獲得后者的研發(fā)團(tuán)隊(duì)并放棄后者的產(chǎn)品；3、為了獲得產(chǎn)品而收購另一家公司的產(chǎn)品；4、為了獲得產(chǎn)品和用戶而收購一家公司；5、為了業(yè)績而收購一家公司。

硅谷——企業(yè)創(chuàng)新的搖籃

企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略合作高管前赴后繼地奔向硅谷，目的就是尋找上述的5類創(chuàng)新。為此，很多風(fēng)險(xiǎn)投資公司比如紅杉資本和安德森霍洛維茨也在不斷招募新的合伙人，以便與它們投資的初創(chuàng)公司合作。他們每年和每個季度都會積*組織活動，將財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的決策者召集在一起，目的是促成企業(yè)投資或直接收購初創(chuàng)公司。

風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常樂于促成收購交易，就象他們愿意看到自己投資的公司IPO上市一樣，因?yàn)槭召徱患夜舅Ц兜膬r(jià)格通常要高于被收購的公司當(dāng)前的價(jià)值。對于收購方來說，這也是很有意義的，因?yàn)樗鼈儗⒊鮿?chuàng)公司與自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)整合在一起之后，就可以把初創(chuàng)公司的潛在影響計(jì)算在內(nèi)。然而，這些估值會令正確整合被收購的公司變得更加重要。收購方通常會犯的一個錯誤是千篇一律地對待所有的收購交易。

潛在收購的目的是搜索還是執(zhí)行？

并不是所有的初創(chuàng)公司都處在相同的成熟階段。記住，初創(chuàng)公司的定義是：用來搜尋可重復(fù)和可調(diào)整的商業(yè)模式的臨時(shí)機(jī)構(gòu)。（商業(yè)模式就是向客戶提供產(chǎn)品并以此盈利的戰(zhàn)略本身。這包括產(chǎn)品、客戶、經(jīng)銷渠道、營收模式、如何獲得、保住和發(fā)展客戶、建立業(yè)務(wù)所需的資源和活動以及成本。）

初創(chuàng)公司是那些仍處于尋找商業(yè)模式階段的公司。如果一家公司已經(jīng)發(fā)展了很長的一段時(shí)間并且正在執(zhí)行其商業(yè)模式，那它就不再是初創(chuàng)公司了，而是處于早期發(fā)展階段的公司。大公司涌向硅谷以尋找收購目標(biāo)，它們收購的對象既有初創(chuàng)公司，也有已經(jīng)處于早期發(fā)展階段的公司。

大公司在評估一項(xiàng)收購交易的合理性時(shí)，經(jīng)常會忘記了初創(chuàng)公司是由正在尋找商業(yè)模式的創(chuàng)始人經(jīng)營的。創(chuàng)始人們正在嘗試尋找產(chǎn)品、市場、營收、成本等的正確組合。他們通過一種持續(xù)性客戶發(fā)現(xiàn)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

一家新公司所處的這個階段是混亂無序的和不可預(yù)測的。在這個階段，初創(chuàng)公司管理層的*終目標(biāo)是找出產(chǎn)品/市場的切合點(diǎn)以及能夠調(diào)整的商業(yè)模式。這種搜尋階段是由初創(chuàng)文化推動的，初創(chuàng)文化鼓勵個人主動性和自治，并且它們創(chuàng)建了一種以共享為特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)精神。后者會導(dǎo)致公司管理層充滿熱情和不知疲倦地尋求機(jī)遇。這是構(gòu)成大公司所需的工藝、采購和規(guī)矩。

相反，已經(jīng)處于早期發(fā)展階段的公司正處于執(zhí)行階段，調(diào)整公司組織構(gòu)成和客戶群。雖然它們?nèi)匀痪邆涑鮿?chuàng)公司的熱情，但是目標(biāo)是規(guī)模。由于調(diào)整規(guī)模和執(zhí)行都需要可重復(fù)的工藝和采購模式，這些公司已經(jīng)開始用組織結(jié)構(gòu)圖、人力資源手冊、營收計(jì)劃、預(yù)算和各種關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)去整頓早期的混亂狀態(tài)。

作為收購交易的部分內(nèi)容，初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們也許也會加入收購方，通常它們會指派一名經(jīng)營方面的專家來擔(dān)任首席執(zhí)行官。

預(yù)測一項(xiàng)收購交易的成敗

那又如何呢？誰關(guān)心潛在收購對象正在尋找商業(yè)模式還是執(zhí)行其戰(zhàn)略呢？

具有諷刺意味的是，業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略合作的高管并不是負(fù)責(zé)整合或收購事務(wù)的高管。通常它的命運(yùn)是由收購方的首席技術(shù)官或經(jīng)營高管來決定的。

收購交易的成功與否取決于收購方是否打算讓新收購的公司以獨(dú)立經(jīng)營的方式或是將新收購的公司整合到它自己的業(yè)務(wù)中。

實(shí)際上，作出這項(xiàng)決定前有一個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果一家初創(chuàng)公司因?yàn)樗鼡碛械闹R產(chǎn)權(quán)和團(tuán)隊(duì)而被收購，正確的戰(zhàn)略是迅速整合并將之吸收。剩下的只是圍繞公司核心業(yè)務(wù)的間接開支。

然而，如果一家初創(chuàng)公司正處于搜尋階段，而且你想獲得它的產(chǎn)品和用戶以便讓它能以目前的速度甚至更高的速度發(fā)展，同時(shí)將它作為一個獨(dú)立的部門來對待，然后任命初創(chuàng)公司以前的首席執(zhí)行官為獨(dú)立部門的主管。鑒于正處于這一階段的初創(chuàng)公司都很混亂，創(chuàng)新的速度取決于保留它們的文化，企業(yè)文化是由企業(yè)自治推動的。

為現(xiàn)有的首席執(zhí)行官提供政策建議，利用被收購公司的資產(chǎn)來加快發(fā)展。關(guān)鍵是，對于一家仍然在尋找合適的商業(yè)模式的初創(chuàng)公司來說，它們的企業(yè)流程和政策將會扼殺創(chuàng)新，讓負(fù)責(zé)創(chuàng)新的員工在初創(chuàng)公司的優(yōu)勢價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)之前離開公司。

如果收購是以執(zhí)行的方式去進(jìn)行，那么正確的做法就是整合和吸收它。將兩家公司的關(guān)鍵性能指標(biāo)、工藝和流程都整合在一起。除非被收購公司的創(chuàng)始人特別喜愛原先的工藝和流程，否則可以將他調(diào)到企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)去。

總結(jié)

1、 企業(yè)收購方必須搞清他們收購的是什么，他們收購的目標(biāo)正處于尋找商業(yè)模式還是執(zhí)行商業(yè)模式的階段？

2、 如果初創(chuàng)公司是因?yàn)樗闹R產(chǎn)權(quán)、人才或收入而被收購，它應(yīng)當(dāng)迅速被整合到收購方公司中。

3、 如果初創(chuàng)公司是因?yàn)樗漠a(chǎn)品或用戶而被收購，那么可以將它作為一個獨(dú)立的部門保留下來，這有助于保留初創(chuàng)公司的文化。指派一名企業(yè)多面手去獲取收購方公司的資源；激勵計(jì)劃需要跟新收購來的公司捆綁在一起。

4、 收購方需要進(jìn)行一次正式的整合。