在服裝行業整體不景氣的背景下，ZARA在2013年中仍創造了18%的增長。仔細分析ZARA的運營模式，不難發現ZARA是通過四個環節牢牢控制住服裝的運營和風險：買手大規模抄版；設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨；款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量；終端銷售信息的及時反饋。以前早有這類分析，似乎也沒什么新奇。但現在再重新審視卻發現：ZARA的這四個運營環節，蘊涵著一種深刻的系統體系和發展趨勢。也就是暗合了基于互聯網思維指導下的創新的綜合營銷模式。買手抄襲，既體現了深度跨界又融合了穿戴搭配造型的展示，關鍵是體現了一切以消費者為中心的精髓。他們的買手，遍布全球，當時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界**時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近*新潮流，12天快速上架銷售。消費者歡迎的，就會暢銷，或者說暢銷的就是消費者喜愛的。這其實就是互聯網思維中的以客戶為中心。

　　快速上貨周期，也就是互聯網思維中的，迭代快糾錯快，以快制勝。

　　終端銷售信息的及時反饋，其實就是互聯網思維中的大數據，以及流量的分析能力。而被廣為認可的“款多量少”，其實是互聯網給“快時尚”的需求一個表現的機會。而傳統的服裝品牌，雖然在嚷嚷著學習ZARA，但是因為供應鏈的前導時間無法自主把握,加盟店的門店響應時間無法掌控,結果只能是有快時尚的思維,無快時尚的結果。因此，學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但我們目前的經營體系，卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。這其實就是我們的傳統產業在抗拒著互聯網思維。

　　這種情況下，傳統的紡織服裝企業該怎么應對呢？

　　消費者對快時尚的需求是趨勢性的,與互聯網無關,互聯網只不過把這種趨勢更有效地展示出來了。中國企業,不論是不是互聯網企業,還是紡織服裝企業,都應關注這種趨勢，同時快速直接地強渡至移動互聯網，將產品直接輸入消費者掌心，運用互聯網思維，全力打造粉絲經濟，同時整合產業電商成立跨部門、跨行業的電商組織機構，借助O2O達成線上線下互動，形成**閉環。同時，各產業協會，應強力集中推廣創新的環保工藝，以節能減排環保控制為開口，克制國際快時尚因快而造成的環保問題。抗擊國外快時尚品牌，攜互聯網思維的整體侵襲，化慢為另一種形式的快，化慢為美，奪回失去的市場。