“受疫情影響，對于企業而言不僅要面臨短期生產斷檔、庫存積壓、物流不暢等問題，長期來看還將掙扎在生死線上，怎么生存將是迫在眉睫的問題！

本次Bakery China Talk Online 邀請了眾海投資合伙人——李穎：主導及參與陌陌、UC、餓了么、樂逗等里程碑式移動互聯網投資案例，以及愛慕、楽楽茶、Qtools、言幾又等消費升級**品牌和渠道，在線和大家分享。

1. 猜中了的開頭，猜不中的結尾

正常來講，春節過后正是大家開展業務，為全年打好基礎的階段。但突如其來的新冠疫情打亂了整個節奏。對于很多創業型企業來說，后面一段時間企業的優先級將從實現增長轉移到如何生存下來，如何能夠生存得更健康。我個人相信，每家企業有不同的策略和執行，在未來的幾個月，甚至是未來的一到兩年時間內，會有一個非常大的區別。可以講，我們可能都猜中了開頭，但是每家企業的區別會造成我們不一定能猜中行業的結局。

市場宏觀層面：我們預測2020年對于大部分的2C消費型企業，尤其是市場地位不穩固的中小企業，可能會是非常艱難的一年。因為短期內，疫情會抑制線下消費和非剛需消費，線上消費和娛樂方面的流量，可能會增長。疫情后的長期效應不是很明確，不同的專家，我們聽到的是持有不同的觀點。我個人認為，由于新冠肺炎和SARS，所處的歷史環境和歷史的周期是不一樣的，所以我們也不能簡單地回顧SARS當時的市場情況來做這樣一個復制和粘貼。

在2003年的SARS期間，市場上催生出了阿里巴巴、騰訊、京東等一批互聯網巨頭。但在今天線上流量的馬太效應，其實是非常明顯的，可能我們看到的情況是，只有像生鮮和外賣等幾個少數規模化盈利拐點非常高的產業，還有幾家在捉對廝殺，而對線下的零售業態而言，做部分社區零售產業還在快速的整合進程中。

從整體上看，我們預測所謂的創業型企業彎道超車的窗口，其實是在縮小的。對零售業而言，這種線上消費覆蓋的紅利期，我們預測已經進入到了后半場，甚至是加時賽。而線下的中小企業在復工之后，可能會進入一個，我們講叫倒閉期或者是轉型期。大型連鎖型企業，它們的品牌，它們的獲客能力，融資方面的成本優勢，還有效率上的優勢，可能會越來越強。而缺少足夠壁壘、護城河的中小企業，我個人看，在產業鏈中的空間其實是在被壓縮的。

當產業周期平滑增長的曲線突然拋開的時候，我們看到無論是消費品牌，渠道，還是供應鏈，都很容易因為疫情在產能、品控、服務，從小的地方講，到發貨這樣的服務指標上都會受到重大的影響。在這個短短的幾個月的時間內，很多品牌都可能失去了原有客戶的關系和連接，那這也影響了疫情恢復之后企業的收入增長，也影響到企業的現金流和企業*致命的品牌力。

2. 企業急需面對的3大問題

問題一：目前先保業務還是先保我們的產品、品牌？

在先保業務還是先保品牌的這個問題上，其實大部分企業在疫情期間內，產能和供應鏈都受到了很大的影響。有些企業在春節后，本應是新品的階段，但是被迫馬上要進入到一個所謂的清庫存的階段。而清庫存，整個這個動作必然會影響到整個新品后續的銷售，有可能還會拉低企業的品牌力。

我個人認為，在疫情期間，不同階段產品的渠道建設是企業必須要面對的問題。整體的清貨渠道和主力產品的渠道，還是要分開進行管理，需要有不同的管理和考核的機制。有些企業其實是能夠分辨清清貨渠道和主力渠道，有一個用戶重合度，然后再制定相應的促銷策略。同時，對于新品發售而言，我們發現越來越多的企業會采用線上預售和社群電商的模式。所以有人開玩笑說，過去幾年被淘汰的微商，好像在2020年又重新在江湖上出現，甚至發展壯大了。

撇開所謂的微商的一些缺點不講，我個人看來，在整個疫情期間，今天企業需要通過原來在微商以及社群電商所擁有的核心能力，通過所謂人的信任來進行知識上的分享。通過自主傳遞的知識，包括測評等這種線上營銷的手段，來進一步地推動營銷的線上和線下的融合。

問題二：在服務受限的情況下，如何能夠留住用戶，甚至能夠獲得一些增量的用戶？

在疫情這個期間，很多企業在線上會面臨貨品短缺和發貨不及時的問題，但線下會面臨店鋪關閉、商品不齊全、缺貨補貨的問題，這會導致用戶滿意度下降，用戶可能未來會轉向我們的競爭對手。部分企業的做法其實是無奈地向用戶進行道歉，但少數其實我們看到有一些比較用心的企業的做法，是會在退款的同時為用戶發放一些特別的福利，比如說新品的折扣券，感謝老用戶在疫情期間購買我們的商品和服務。其實企業發放用戶福利的這樣一個行為，相當于對用戶，尤其是老用戶的一種預訂的服務。一旦恢復之后，商家不僅可以通過各種各樣的推送服務，主動出擊來激活老用戶，而且也能更好地解決用戶召回和品牌忠誠度的問題。企業發放用戶福利的策略，相當于一種會員的增值服務。

問題三、怎么實現由被動到主動的用戶運營策略？

除了互聯網平臺之外，大部分C端消費型的企業，在用戶端的運營手段都是比較弱的。在非常時期，我們看到這個短板尤其明顯。根源是不知道如何與用戶進行連接。當然，這是一個歷史問題，因為在過去歷史上絕大部分的消費型企業都是面向渠道來銷售產品的，比較缺乏今天大家使用到的各種各樣的移動互聯網的CRM的手段。另外主要的渠道停擺，用戶注意力的轉移，歸結到底就是我們的品牌力會迅速地下降。如果單從用戶運營的工具側來看，和以前相比，其實出現了許多像短視頻直播和社群分享，比如說像我們今天用的這樣一種新的運營的手段，但其實真正運營得好的企業，我們看到市場是不多的。

春節這段時間，其實對品牌來說是一個很好的蓄客的時間段。因為用戶家庭團聚的時間是大幅增加的，企業可以通過原來的核心用戶群快速把產品服務的認知傳遞到家庭用戶。比如今天我們看到很多社交直播的平臺上，不管是B站、抖音、快手，大量的主播通過這種美食短視頻的方式，可以將一些食材甚至是一些小家電的品牌，通過年輕用戶群的核心受眾，快速滲透到同輩或者是長輩用戶中。這樣就有可能會通過一個春節的時間，快速提升自己的品牌認知度和影響力。

整體而言，我們看到一家企業的長期競爭力越來越多的從流通效率的價值向品牌價值和用戶價值上進行遷移。

一方面：商品型的企業需要通過不斷地研發和產品創新，滿足用戶不斷變化的需求。另外一方面，企業需要有效地發揮自身的品牌勢能，在消費信心上影響產業鏈的上下游。這才是現代消費型企業真正長期的護城河。

除此之外，我個人感覺在這個品牌信心的建立和恢復上，需要將重心放在消費者的**印象和認知上，來構建產品的組合。要進行一些長期的品牌的投入，這樣才能回避短期的同質化的競爭，也能夠讓我們去回避一些所謂短期的風口型的機會。

微觀層面上來講，我舉以下3個例子來做一下說明。

示例1：
比如在疫情這段時間內，我們相信，如果你們去超市或者是線上的話，有很多消費類的，防護用品、家清產品，都是處于斷貨的階段。比如像洗手液、護理液，我們發現很多家的洗手液，整體來講供給是非常充分的，但是有一兩家，我們可以看到一兩家**消費品牌的洗手液、消毒液，其實都是處在一進貨就售空的狀態。然而對于大部分人來講，和其他的品牌相比，其實很難認清所謂品牌功能上的差異。甚至從一些方面來講可能很多其他品牌的性價比更高。但是質量的話，我們其實也很難做區分。但是事實上在直觀上的銷量上有卻有非常明顯的差距，說明了什么？其實就是說明，某一兩個品牌在原來的這種家清領域的競爭力和護城河，是已經建立得非常牢固了，這在一個供給短缺的階段就可以體現的非常充分。

如果我們把這家企業的產品和營銷策略來對比，就會發現這家公司在20年的時間里一直不斷地將專業消毒的品牌理念進行強化，在營銷渠道商，其實整體過去十幾年的變化不快，但是現在有了線上渠道，有了這種社交電商的渠道。從品牌理念的核心來講，其實變化是不多的。如果我們簡單地分析一下，比如今天家清的這個行業，你就會發現，其實用戶的基本需求的痛點程度是有本質性差異的。有幾個痛點，比如說干凈無異味，比如環保不褪色，還有除菌。雖然這都是大眾的一些基本需求，但是從個人情緒的角度來講，對細菌消毒的敏感度可能會因為突發性的事件，就會比其他的需求的敏感度更高一些。因此，如果企業能夠長期持續強化品牌的**印象，對構建品牌的護城河來說是有*大的作用的。

示例2：
廣東的威萊集團，它的主力產品是威露士。其實它也有一點出口轉內銷的這樣的性質，雖然品牌是在德國注冊的，但是本身這家公司是地地道道的中國公司。我們在這樣的行業里還出現了滴露、舒膚佳等等，所謂歐洲或美國的強勢品牌。但是廣東的威萊這家公司，確實是在國內少數幾家在消費者和渠道端都有很高議價權的企業。我們可以把它歸功于品牌推廣的理念，注重渠道打造和樹立專業消毒和負責任的品牌形象這一點上。其實在上一次的SARS疫情之前，公司就持續地進行了專業消毒產品的推廣和渠道的打造，在SARS疫情發生后，公司又在專用渠道工業渠道上做了大量投入下了大量的功夫。

我們研究威萊集團產品線拓展的歷程和渠道策略，不難發現一點，這家公司在塑造專業可青睞的品牌形象上，是做了持續的投入。前期公司在品牌理念上的投入越來越多，未來的回報也會越來越高。疫情以來，可以看到很多企業，不管以前做什么的，做母嬰的也好，做化妝品的也好，甚至是做所謂的造紙巾的也好，全都一窩蜂地生產口罩、消毒液等等這樣的短期風口產品。其實，我們看這種跟風企業抵御風險的能力其實是很弱的。我們可以預測，在疫情恢復之后，因為跟風生產，資金和銷售可能會面臨比今天更大的壓力。

長遠來看，線下的體驗式的消費對于用戶的心智，今天看仍然有很深遠的影響。不會因為一次疫情就發生改變。

示例3：
以海底撈為例。可以說這次疫情對海底撈這樣的大型連鎖餐飲企業的影響是很嚴重的。海底撈本身的特點是強調用戶體驗，而且是聚餐型的消費場景。本身又全部是直營店，員工成本的占比是非常高的。這次疫情期間，它的損失巨大，可能會持續影響到后面一兩個月甚至于是一兩個季度的業績。但是我們從市場上看到情況，其實像海底撈這樣的強體驗的火鍋品牌，在所謂的股票市場上，二級市場上的股價波動，其實還不如很多其他的所謂零售型企業、消費型企業大。我們看到很多銀行還搶著給他們發放低息的貸款。

其實這就說明，從更長期的角度看，資本市場完全能夠看懂，就是在這種業態下有長期的用戶價值和護城河的企業，這種企業聚合客流的能力和強品牌的影響力，即使我們放到線下這個時間段內，也可以發現它的產品和品牌是自然而然地延伸到了體量同樣有規模的快消產品線。比如它的火鍋底料、自熱火鍋產品和一系列調料產品。這些產品的銷售，其實我相信有一部分是彌補了海底撈主業餐飲業態的損失的。

我們也可以看到，火鍋這個產品可以發現，本身用戶的口味差異是非常大的，因此這個市場上，整體來看大家會認為，不太容易出現這樣一種形成消費共識和品牌覆蓋度的這樣的強勢品牌。但這個市場有一個很顯著的特點，就是它的聚會屬性特別強，與口味相比，其實聚會對環境和服務要求的優先級會更高。海底撈這個品牌在強化服務和體驗上做到了**，商業物業，也就是商場，對它的青睞，使得海底撈擁有了更低的租金成本和更快的拓展效率。再加上它本身的融資成本，隨著規模的提升，也會越來越低。我們站在個人需求的角度來看，我判斷這樣的業態在今年疫情恢復之后，就是在消費上一定會出現一波翹尾效應。而*大的受益者，很有可能就是像海底撈這樣的，在用戶消費場景中占據強體驗感和強品牌力的企業。

因此，這種短期的黑天鵝的事件，其實是不會改變這樣一種強體驗品牌的長期的走勢的。

3. 疫情之下，烘焙行業的發展解讀

從行業發展和整體市場需求來看，烘焙市場仍然是一個非常具有朝陽屬性的行業。
一個數千億市場的體量，我們看行業增長的話肯定是沒有問題的。但如果我們把今天這個行業的趨勢再細化一下，其實會發現，我剛才和上面的家化和火鍋行業進行對比的話，其實這個行業出現的龍頭公司的幾率還是比較低的。就是我們今天查了一下整個在資本市場上，烘焙行業的頭部公司，你會發現大量的，今天能看到的兩家企業，基本都還是供應鏈企業，或者是B端企業。舉兩個例子，一個是安琪酵母，還有一家是桃李面包。一家主要是做原材料的，另外一個主要是給超市來供應短保類的面包的。這兩家公司都是兩百到三百億體量的企業。為什么一個巨大體量的行業，同時它的增長又比較快的行業，目前為止強勢品牌的企業如此有限？我想這**是和它的供應鏈的結構和用戶消費場景和心智有關。

從上游來看：上游原材料的供應商相對比較集中。下游在消費者的體驗端，用戶場景，其實剛性需求比較少，用戶的多消費需求難以形成消費共識。有人喜歡吃牛角包，有人喜歡吃吐司面包，有人喜歡吃法式面包，每個人的喜好都是不一樣的。要想真正在這里面有增長，有高度成長的機會，需要在細分體驗和標準化上做文章才可能做大。從長期看，烘焙行業的幾個趨勢，比如說供應鏈的工廠化和標準化，但是這個其實是需要有規模來支撐的。對于中小型的企業來說，其實在規模還沒有完全起來之前，我們把工廠做標準化，其實是比較難的。如果你想突圍的話，還是要站住市場地位，才可能有機會迎來一波增長。

比如說，鮑師傅在中式糕點的創新上逐步形成了消費者跨地域的共識和心智。提起鮑師傅就會想起肉松小貝。比如樂樂茶，它在歐式軟包的創新能力上也是比較受消費者的廣泛認可的。提起臟臟包、星空流沙包這樣的爆款產品，你就可能想到樂樂茶。在有了一個品牌的定位之后，不管是規模化擴張還是跨品類的擴張，還有就是產品的標準化、供應鏈化就比較容易解決。

另外有人會問，烘焙這個市場，我們怎么看外賣這個市場？我個人對所謂做烘焙外賣市場，我不是特別看好。除了可能像蛋糕這個市場，生日蛋糕這個市場，目前來看是一個增量市場。究其原因，認為烘焙其實不是一個純剛需的這樣一個需求，它是需要被很多場景和產品的體驗來激發的。外賣的體驗，其實是不容易做到很好的。

今天我們看到，相對于外賣而言，烘焙產品的快消化和小包裝化是一個大的趨勢，今天你看到了很多電商企業，其實在過去幾年的成長速度和品牌的成長，是相對于線下來講可能更快的。但是我們今天提醒一下，其實很多以線下零售門店為主的體驗型的企業，其實在沒有做到一定的體量和深度之前，我個人認為還是要快消化，產品化要謹慎一些。尤其線上這一塊，渠道壁壘我們現在看是很難去運營的，過去幾年，網紅產品其實是相對來講層出不窮的。但是產品的同質化，其實在快消產品里始終是一個很大的問題。也就是說，更多的是解決一個所謂的渠道壁壘問題。如果你不能很好解決渠道壁壘的問題，你產品相對的品牌議價是很難體現出來的。

再往回看，烘焙市場跨品類的是一個零食市場，今天有很多零食的渠道品牌，不管是良品鋪子還是百草味都是在進入烘焙快消的市場。從這一點來講，我特別對線下零售做得好的企業，你怎么轉型做線上化，我覺得大家還是要認真思考自己的優勢和能力在哪里。

整體來講，今年的企業需要在解決短期生存的大的前提之下，我們要想一想，從更長的周期來思考品牌的建設和升級的問題。像直播，包括像社群電商，被廣泛應用的，尤其在疫情期間的營銷的營銷方式，我們看到目前這仍然是一個低壁壘的營銷工具。這些工具的使用，可能會讓你，至少會走到大部分企業的前面。但是從更長期的角度來講，它并不能完全構建你的長期的增長和競爭壁壘。就是我們講的根源，也就是在品牌的構建上，我個人還是推崇說企業家需要考慮自己核心的客群，不同層次的需求。只有牢牢抓住我們的核心客群，才能維系用戶的忠誠度。用戶的忠誠帶來的口碑，才是我們拓展我們的品牌邊界、企業邊界的*終的天花板。

以上即是嘉賓的全部發言內容。接下來是對于評論區小伙伴提問的回答整理。

4. 問答環節

01. 中國的餐飲烘焙茶飲行業如何快速恢復發展？如何增加營收？如何更好的穩住現金流？
從宏觀來講，我個人認為，行業的馬太效應可能會加劇。我們發現，頭部企業的品牌效應、融資成本上的優勢，還是能獲得紅利的。經營模式上，大的趨勢還是要在產品體驗上不斷的精進，在產品的標準化、零售化兩端下工夫。就是對如何控制成本，如何增收和穩住現金流這方面，其實短期來講的手段不外乎是成本上優化，店面拓展上要放慢節奏，特別注意和自身的資金實力不能脫節。對消費型企業來講，現金流確實是企業的生命線，一方面除了要到外部去融資，內部還是要有內部的手法來考慮補充現金流。另外從現金管理上來講，企業還要進行資金的管控，從產品的進貨到消化，企業還是要在銷售上多下功夫，在人員上做一些降本增效的舉措。

02. 如何看待社交營銷？怎么入手以及未來前景如何？
在社交營銷上的話，我個人覺得這一塊還是要去做的，尤其對于一個消費品牌企業來講，其實所謂的社交營銷也好，直營也好，電商運營也好，其實都是經營一個品牌私域流量的一種方式。我個人不建議說把所謂的社交營銷、社群的運營作為企業的一個主陣地來做。今天我們在，比如說抖音上，你會看到，如果把餐飲企業品牌的大號放上去，你就會發現，整體的粉絲量來講，所謂運營上來講，其實真正做得好的企業是不太多的。為什么？因為整體來講，今天我們看，不管是烘焙也好餐飲也好，其他也好，大家都做強體驗型的，真正有價值的點實際上是你怎么把你的產品體驗和消費者進行連接。我個人覺得，其實大家更多的是要把自己線下的運營和服務做好，那社交營銷好，社群電商也好，更多的只是來把自己的品牌和口碑，通過這樣一種新的技術形式不斷地延伸，做增量和做粘性的一種模式。
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03. 單品類品牌如何打造？比如土司快消化。
單品類品牌，我個人認為，作為中小型的創業企業來講，是一個*容易切的切入點。今天不管你是做什么吐司也好，牛角也好，還是做小零食也好，做甜品也好，我覺得，你現在已經不太可能說，我今天抓住某一兩個渠道，比如超市、便利店或者說電影院的渠道，把自己的品牌建立起來，這種可能性很小。今天的用戶在線上線下的選擇很多，我們更需要思考的是說，我們在產品的品質、我們在產品的體驗，我們在和消費者的距離上如何縮短。比如說中小學用戶，也就是說把校門口一公里范圍內的用戶做好，建立起一個小的品類，不管是冰激淋還是吐司面包，都是可能的。但是你要思考，針對這樣的用戶群，你的產品的所謂的產品如何設計，你的定價，你的營銷策略是什么樣，我覺得這是一個中小型企業需要思考的。等到把你在一個特定消費群，特定的渠道，你的單品的價值點做出來，其實就具備了復制和延伸的可能性。

04. 據您了解，疫情之下，是否有烘焙企業轉型方面做得比較好的？方便介紹一下嗎？
我覺得很難講，在很短的疫情期間，一個烘焙型企業怎么做轉型。道理就是說，**你的店面基本上很難利用，如果你本身并沒有一個足夠的零售的產品線或者新的產品線，你是很難支撐快速進行轉型的。但是，我們可以講，隨著疫情逐漸地過去，那么今天在烘焙企業，我們講大的渠道還是要逐漸地去做好自己本身產品和供應鏈的標準化，就是在這一方面的話，今天我們看，對人力成本這方面還是有一個非常強的企業發展的制約和能效管理的制約。你可能要重點想一下怎么做自己產品的標準化和供應鏈化。如果你要轉型的話，這是一個需要思考的點。

05. 鮑師傅和樂樂茶的投資邏輯方便簡單介紹一下嗎？

今天任何一個品類，你會發現你的競爭對手會非常多。我們把場景、消費群，還有產品線做組合，你會發現市場仍然有空白點。對于鮑師傅，我的理解是，它切入的是這種有創新的，中低端的產品，即是偏零售化的烘焙產品線，并且做出很好的口碑。而樂樂茶是偏強體驗感的，更強創新力的和更年輕消費群的品牌，它需要在這一點上建立起自己的競爭壁壘。

06. 線上品牌和線下品牌建立有哪些差異？
線上品牌和線下品牌在建立上有巨大的差異。**做線上的話，還是要有更強的用戶思維和渠道思維，因為線上線下的渠道是有天翻地覆的區別。相比較而言，我個人會覺得說，其實線下的品牌建立起來，可能我們看到的還更有壁壘。

07. 我們是一家烘焙原料的供應商，目前在行業里做了3年 年銷售規模4000萬。員工24人，受疫情影響，我們的銷售也遇到很大問題。想請教，作為烘焙行業的原料經銷商，疫情當下應該如何提高生存能力，未來幾年，經銷商可以在哪些方面重點發展或者突出重圍，贏得一席之地？
作為烘焙行業原料經銷商，經銷商的話，可能未來會有很大的轉型的機會，一方面來講，今天的經銷商可能需要重點在產品化上去想一想，因為整個的行業的用戶，需求是在變化，終端的零售企業也需要更好地去響應這種用戶的需求。比如在烘焙行業中，產品的工廠化和餡料的工廠化是大的趨勢。今天你是不是能夠從單純的原材料的經銷，進入到產品化，尤其是為B端客戶的產品化做定制，這里面可能會有一些機會。當然*終還得落到具體細分行業、細分產品而定。

08. 對于國內烘焙以及關聯行業的中小品牌或者初創品牌，您有什么建議？
整體來講，我個人建議還是說要先做精，再考慮做大。我個人理解烘焙行業就是需求來講，還是相對碎片化的一個市場，在大而全的用戶體驗上，其實是沒有特別好的優勢的。畢竟，大家現在也不太可能說，一起步就做自己的工廠，或者是建立自己的渠道。都是一點點從用戶口碑起家的。所以，其實在某幾個小的SKU或者品類里面，把自己用戶的品牌力建立起來，用戶的口碑建立起來，這是*重要的，也是我給大家的建議。

09. 未來如何提高消費品牌的免疫力，以應對疫情這樣的黑天鵝事件？如何建立壁壘，形成大品牌？
其實黑天鵝事件，大家遇到的情況都是一樣的。今天我們講，你再做好準備，也很難預測，預測到開頭，預測不到結尾。我們要想從一個小企業變大，一方面你要有足夠的長期的投入，你要有足夠的資金實力，你要有非常強的團隊之外，你在做這個行業的時候確實有幾個核心的壁壘是要特別關注的，無論是烘焙還是其他行業都是要面對的。
**個是渠道壁壘，比如說你到底是在超市和便利店渠道，還是在某種特銷渠道建立起自己足夠的B端的博弈能力和覆蓋性。第二點就是所謂的成癮性的壁壘，比如說在煙酒，包括相應的咖啡這個領域里面，會顯得特別明顯。第三是品牌的所謂健康安全性壁壘，其實疫情對于所有品牌來講，建立起安全壁壘是非常好的機會。第四是社交的壁壘，很多零售業，包括白酒、茶飲，包括禮品市場，確實出現了很多一枝獨秀的寡頭性的企業。

10. 對于***品牌發展，老師您有什么建議？
這個問題我還是蠻有感觸的。我覺得***發展是一個很多企業面臨的共性問題。講***，本質上是一個品牌老化的問題。今天我們看到各地的這種區域型的，原來的品牌的龍頭型的企業，都會遇到這么一個挑戰，因為你的口碑其實建立在所謂的上一代的消費認知或者某個共識上。你的產品往往和新一代年輕人是缺乏共識的。怎么解決這個問題？
**方面還是重點放在產品的體驗的，進一步的提升上。不能說你是***企業就放低了對產品體驗的要求。第二點，今天還有更多的方式來拉近和年輕消費者的距離。今天你爭取了更多的年輕消費者，那么其實反過來的話，他們的影響力是可以往上去延伸的。但是你影響到更多的老一代的消費者，往往對年輕人的消費的決策來講，是沒有什么大的影響的。我覺得這是大家要注意的。一個好的案例，比如說關于故宮，文化品牌怎么做聯名和跨界經營的案例，大家可以認真學習一下。

11. 烘焙行業不適合線上外賣，那么烘焙行業還是靠實體會更好嗎？
我們覺得烘焙行業本質上來講，你看到確實有很多企業是以外賣為主的，比如說像瑞幸咖啡，它的整體經營模式就是通過所謂的線上往線下的引流，去做線下高端便利店的模式。但是長期來講，我個人覺得烘焙產品還是那個問題，它本身不是供需類的產品線，它的場景是需要喚醒的。所以從長期來講，今天你沒有一個線下的強的實體壁壘的話，我建議你直接轉向純線上的電商品牌。如果純做線下外賣品牌，我覺得機會是比較小的。

12. 星級酒店的烘焙部門如何拓展營銷渠道？
其實原來傳統意義上的星級酒店，它的餐飲業態基本上只能是走宴請和禮品兩條線路的市場，是有明顯的天花板的。但是如果我們把思維視角重新調整一下，可以發現每一個星級酒店的餐飲業態和烘焙部門也好，傳統意義上都有它的用戶認知。比如說在這個區域內，它的用戶口碑，包括核心的爆款產品，其實消費者是有認知的。我們沿著這個產品線來講，你會發現，今天你是不是一定要把自己的店開到酒店里面去，還是說今天我也可以通過加盟或者是聯營的形式，在外部做一些拓展，我認為這是有機會的，但是可能需要解決的**個是產品的重新定義的問題。就是你的產品到底是打高端市場、中端市場還是中低端市場，這個需要想清楚。第二，產品線怎么做優化的問題。

13. 疫情之后，消費品牌的融資形式會有什么影響？
我個人認為影響還是比較大的。從融資的模式上，中小企業的融資肯定受到市場的影響，而且影響較大。比如說像政府的很多利好政策，包括銀行很多優惠的商業貸款來講，可能各方面更多的會支持到一些中大型的，規模以上的企業。小企業能夠享受到的這樣的優惠很小。未來主要的融資形式主要還是在于直接融資上，也就是說可能是股權融資或者是股權融資為主。但在過去幾年，大部分的消費品企業的融資案例，更多的是體現在渠道端或者銷售端的空白的市場。也就是它需要有一個紅利和顛覆的可能性在里面。其實渠道紅利和增長速度往往決定了估值，也忽略了市場供給側的壁壘問題。考慮到當下的形勢，我個人判斷線上和線下的渠道端的馬太效應越發明顯。企業還是要在自己的品牌價值和增長質量上進行權衡，來尋找發力的重點，這樣能夠找到融資的機會和可能性會更大一些。

14. 請問作為私房烘焙有什么有效的活動推廣會容易吸引客流？
我認為*好還是在所謂本地化的營銷上，比如通過拉群，通過親戚、朋友、鄰居之間的傳播，快速鏈接用戶。但是通常會有幾個問題，**，你的產品力和產品場景如果不夠高頻，用戶很容易出現嘗新的效應，買一兩次就不再買了。第二，在沒有更多的產品和推廣的抓手，也沒有那么多預算的情況下，怎么維護好你的客戶？我個人覺得還是更多的要在客戶服務上，包括能給客戶帶來的增值性上做一些努力。比如說能不能做一些個體用戶更喜歡的產品，把內容放到社群當中傳播，可能對用戶的體驗，包括用戶對你的認知會有更好的影響。另外也可以通過很多美食分享、教學的形式，來吸引用戶。畢竟今天線下的年輕用戶群，他們做家庭美食，包括學習烘焙，這樣的用戶群是挺多的。

*后期待疫情過后，會出現一撥新的消費型企業新的增長點和出現新品牌的爆發的機會。希望大家在2020年后面的時間里好好發力，把自己的企業和用戶經營好，建立起足夠強勢的品牌。