8月27日，大陸**Costco正式營業(yè)的**天，由于人氣過于火爆，開業(yè)僅5小時，就暫停營業(yè)了！

讓我們先來感受一下當天開業(yè)的“盛況”：停車盛況堪比長征，等待需要3小時；到達入口：從來沒有見過那么多人；熱門烤雞、現(xiàn)場試吃，擠不進去的重災區(qū)；結賬隊伍至少排隊兩小時起；超十萬元愛馬仕9點售罄，飛天茅臺半小時被搶光；10元熱狗，吃到的都是真勇士

Costco到底有什么魔力？讓見多了大世面的上海人民如此瘋狂？

作為一家在電商大潮中逆勢飛揚的傳統(tǒng)零售公司，Costco成了諸多公司競相模仿的范本，但多年以來，模仿者眾多，成功者寥寥。我們不禁要問，它商業(yè)戰(zhàn)略模式的精髓與本質到底是什么？

要講透徹Costco的商業(yè)模式，可以從三個階段著手：**，價值主張。梳理出Costco獨特的戰(zhàn)略價值訴求。第二，價值創(chuàng)造。觀察Costco針對各個關鍵性價值主張與訴求所設計的各種精細的業(yè)務活動環(huán)節(jié)與體系。第三，價值傳遞。思考Costco如何將其商業(yè)模式所創(chuàng)造出來的價值有效地傳遞給消費者（圖1）。

價值主張：低價+高品質

一般而言，傳統(tǒng)零售商賣商品賺的是差價，差價減掉人工、房租等成本，剩下的才是利潤，所以傳統(tǒng)零售商都會想盡辦法提高銷售毛利。而作為一家典型的以消費者為導向的零售公司，Costco卻反其道而行之，規(guī)定所有在店銷售的東西，定價只有1%~14%的毛利率，一旦超過14%，必須經(jīng)過CEO和董事會的批準。

可見低價并不是由于激烈競爭所致的被動與無奈之舉，而是主動把毛利率降到不賺錢甚至微虧損的水平。有錢不賺，是一種什么商業(yè)邏輯？這就要說到Costco的價值主張。它主張的是“低價高品質”，即為消費者挑選好貨（高品質），卻不通過賣貨來賺取差價（低價），而是賺取服務費（**服務體驗）。

Costco的經(jīng)營邏輯是提供低價高品質的商品，消費者要想得到這樣的東西，則需要辦理會員卡（服務費來源）后才能購買。所以，Costco賣東西雖不賺錢，卻通過會員費賺錢。而要保證老會員常年續(xù)費和新會員的不斷加入，就要將它的價值主張執(zhí)行下去，即真正提供低價高品質的商品和**的服務體驗。

價值創(chuàng)造：設計精細的業(yè)務體系

Costco是如何實現(xiàn)低價高品質與**服務體驗的呢？這是由一個非常復雜且設計精細的業(yè)務系統(tǒng)造就的。我們將Costco的業(yè)務活動體系匯成圖譜（圖2），針對不同的價值主張逐一詳細地闡述它的業(yè)務活動組成。

低價的價值主張是如何實現(xiàn)的？

**，超低毛利率→貼近成本的定價政策→低價。Costco以貼近成本的低價著稱，內部有兩條硬性規(guī)定：其一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數(shù)字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會批準；其二，面對外部供應商，一旦發(fā)現(xiàn)在別的地方比Costco的價格還低，它的商品將永遠不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

Costco的毛利率從2010年到2018年間，平均維持在10%~11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司 2017年至2019年的毛利率進行比較（圖3），Costco的毛利率只及沃爾瑪?shù)囊话耄喈斢赥arget的三分之一。

其次，超低的運營成本→低價。這是非常關鍵的一環(huán)，如果沒有超低運營成本的支持，低毛利率政策的執(zhí)行與落地也難以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解為精選批發(fā)，生活方面的品類幾乎全部涉及，但每個品類下只做精選品牌或型號，不追求豐富而追求合理。正如有句話所描述的，“如果Costco沒有這樣東西，那么你家里的就是多余的”。也就是說，Costco已經(jīng)基于多年運營的大數(shù)據(jù)幫你挑選好了所有產(chǎn)品。

而由品類嚴選所導致的超低SKU，則通過下面的四條作用路徑實現(xiàn)低運營成本：?

路徑一，超低SKU→規(guī)模經(jīng)濟效應→針對供應商的高議價力→低運營（采購）成本。典型的超市，每一個品類都向消費者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪?shù)腟KU約為10萬，同時向這么多品牌的供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。而Costco僅提供約4000個活躍SKU，每一個品類都已經(jīng)經(jīng)過精挑細選，由于消費者的購買非常集中，Costco的單個SKU的進貨量就將提高，從而獲得巨大的采購議價能力。

路徑二，超低SKU→商品大件包裝→規(guī)模經(jīng)濟效應→針對供應商的高議價力→低運營（采購）成本。為了將規(guī)模經(jīng)濟效應發(fā)揮到**，雖然Costco商品單價低，但都是大件包裝，所以顧客每次采購量并不低，進一步加快了Costco向供應商采購的頻率與采購規(guī)模。

路徑三，超低SKU→高庫存周轉→低運營（庫存）成本。Costco的庫存周轉非常快，Costco的單個SKU進貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有**控制權，通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業(yè)負責生產(chǎn)。事實上，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。同時，高周轉率還能夠為企業(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流。

路徑四，超低SKU→高效供應鏈管理→高庫存周轉→低運營（供應鏈管理）成本。 Costco店里30%商品直接由生產(chǎn)商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，Costco的庫存周轉天數(shù)比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商還要少20%。強大的供應鏈支撐，使得Costco的部分產(chǎn)品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售可以短至一周時間。

高品質的價值主張又是如何實現(xiàn)的？?

自有品牌帶來的高品質。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature，該品牌迅速成為明星產(chǎn)品。2018年，自有品牌收入達390億美元。很明顯，自有品牌將更容易進行品質管控，再加上低廉的價格，直接鎖定了大量目標客戶群。如今，Kirkland品牌的自有商品占到了Costco銷量的20%之多。

品類嚴選造就的高品質。Costco的品類嚴選模式不僅是實現(xiàn)低價的價值主張的基礎，同時也是造就高品質的關鍵因素。Costco的SKU只有4000左右，每個小的細分品類在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。

價值傳遞：**消費者體驗

Costco的**服務體驗從進門辦會員卡的那一剎那就開始了，會員分為精英卡（Executive）會員和普通卡（Gold Star）會員，年費分別為120美元與60美元，其中精英會員可以享受一年內銷售金額2%返利以及其他一些優(yōu)惠。但*讓人心動的是以下條款：如果你申請辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現(xiàn)；如果申請的是精英卡，但是對精英卡服務不滿意，隨時可以降級（downgrade）到普通卡，退回60美元。

事實上，Costco低價高品質的價值主張正是通過將**的服務體驗傳遞給目標客戶群而實現(xiàn)的。Costco通過設計一系列精妙的業(yè)務活動體系不斷地強化這種體驗感，從而提升消費者價值，并進而促進會員的高續(xù)簽率。具體如下：

品類嚴選→饑餓營銷→**消費者體驗。由于Costco執(zhí)行品類嚴選政策，導致超低的SKU，顧客看到了心儀的商品，如果沒有及時“下手”，有可能在店里轉一圈下來，東西就已經(jīng)銷售一空了。

“變態(tài)”退貨→**消費者體驗。它規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內進行退換外，其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時間過去多久，只要你的Costco會員卡里有消費記錄，都可以成功退掉。

生活服務類拓展→**消費者體驗。多數(shù)人認為Costco是一家大型商超，但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務領域的品類拓展，更加強化了消費者的**體驗感。

高員工福利→高員工忠誠度→**消費者體驗。如果要讓顧客滿意，**要讓員工滿意，因為顧客滿意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道，付給員工的時薪是22美元，是美國零售業(yè)平均時薪（$11.24）的近2倍；同時，還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險和年假計劃。就職1年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。2018年Costco員工（工作1年以上）留存率達到94%，遠高于行業(yè)平均水平。

引流商品→**消費者體驗。Costco是靠會員費賺錢的公司，需要性價比足夠高的商品吸引更多會員，也就是所謂的“Trigger”，比如熱狗+蘇打飲料套餐售價1.5美元，30年未變，平均每年賣出超過1億份。

精準的客戶群定位→獨特會員政策→**消費者體驗。Costco的服務對象是中產(chǎn)階級，目標客戶特點是時間成本高，希望一站式購齊所需商品，追求高品質生活，對商品質量和性價比均有較高要求。Costco在全球擁有超過9000萬名會員，續(xù)費率達到91％。

在提升消費者體驗方面，Costco與現(xiàn)今大家討論的新零售理念不謀而合。新零售的目標不僅是要和消費者建立一種親密的連接，還要建立一種有溫度的連接，構建出一個溫暖的精神家園。在這個其中，消費者不僅是你的客戶，還是你的粉絲，他們會擁護你、支持你。正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時所說——“他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得‘無商不奸’嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

幾點思考?

美國不斷開發(fā)出顛覆性科技成果，但是，美國人的生活并沒有像國內那樣在發(fā)生顛覆性的變革。購物仍然以線下為主，每周或隔周購買一次，大型倉儲式超市仍然備受青睞。

但在我國，隨著居民收入與生活水平稍有提升，就開始從“每天購買”升級到“每餐購買”，商家用“日日鮮”培育零售的“信賴品牌”形象，但農(nóng)產(chǎn)品的安全問題始終令人擔憂。這是一個有點畸形與變態(tài)的市場，在未來必將回歸的不是所謂的“零售本質”，而應該是“需求本質”。

美國Costco的套路并不復雜，但學起來并不容易，做起來更難。難在我們的目標導向一下子很難轉變。這引流，那變現(xiàn)，如果賣場沒啥好東西，沒有具有競爭力的價格，引啥流都是“竹籃打水一場空”。

對Costco來說也是一樣，會員制并不是關鍵，想用收費會員制套住顧客的做法如果沒有好東西支撐，也沒有生命力。如果只學他們的形，那是自尋死路。如在過去，一個竹筐一根棒頭一根繩子一把谷子，待一會就能套住一大群麻雀。到如今，麻雀都成精了，不管你怎么折騰，一個都套不住，而且捕麻雀也屬于違法行為。

Costco上海店開業(yè)半天就不得不關門，這似乎體現(xiàn)了上海消費者超強的購買力。其實，有三點值得我們思考。

（1）到底是什么吸引了上海顧客？國際品牌的影響力？低價商品？新奇特商品？優(yōu)質進口商品？還是辦了會員卡“不買就虧”“開業(yè)搶便宜貨”“湊熱鬧”的消費心理助推了購買熱情？

（2）生鮮食品一直是大型賣場的主力商品，如今Costco延續(xù)在美國的做法，把百貨作為重要的品類，這種模式在上海到底能不能持久？

（3）收費會員制模式鎖定客群，對具有多樣化選擇的上海消費者來說，是否具有足夠的吸引力？

來源 : 中歐商業(yè)評論，新零售，圖片源自網(wǎng)絡。

CHINASHOP 2019

11月7-9日，青島世博城

與您不見不散！

點擊報名