如果問全世界快餐領域如果有誰可以傲立全球的話，那么，麥當勞無疑就是其中的佼佼者，這家152 0173 3840年創立于美國的餐廳，用百年的時間成為了全世界*大的快餐巨頭，其業務遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在不少國家麥當勞已經成為了美國文化的一種代名詞。然而，就是這樣成功的公司，*近卻出現了較為嚴重的問題，全球成功的麥當勞為什么會在誕生自己的國度敗走麥城，麥當勞美國失敗的語言與到底是什么？

全球成功美國失敗的麥當勞

北京時間10月23日，麥當勞發布了截至2018年9月30日的第三季度財報。財報顯示，麥當勞第三季度營收為53.69億美元，較去年同期的57.55億美元下滑7%;凈利潤為16.37億美元，較去年同期的18.84億美元下滑13%。每股收益2.10美元，較去年同期的2.32美元下滑9%。

對于三季度營收和凈利潤的雙雙下滑，麥當勞表示，主要是該公司去年同期出售中國和中國香港業務獲得了約8.5億美元一次性收益。不包括上述收益，以及去年同期的重組和減值費用，麥當勞第三季度運營利潤同比增長2%(按照固定匯率計算同比增長4%);每股收益同比增長19%(按照固定匯率計算同比增長22%)。

按照業務劃分，麥當勞直營餐廳第三季度的銷售額為25.11億美元，同比下滑18%;特許經營餐廳營收為28.58億美元，同比增長6%。這里有一個重點，這就是麥當勞在海外普遍采用特許經營的方式，比如說中國的金拱門就是特許經營企業，而在美國國內，麥當勞采用直營的形式比較普遍，所以我們從業態劃分就能發現，美國國內市場市場不容樂觀。

具體來看，麥當勞三季度報顯示，其全球同店連續增長13個月。報告期內，麥當勞全球同店銷售額增長4.2%。值得一提的是，美國本土市場的同店銷售額增長僅為2.4%，拖累了整體增長。此增幅也低于湯森路透的金融數據分析部門Refinitiv所預估的2.55%。近年來，麥當勞的本土市場業績增長較為疲軟。在2016年進行的一項重要調查中，麥當勞發現在過去5年時間里，其在美國丟失了約5億單生意，這些客人都流向了同業競爭對手。

于是很多人都會問了，在美國之外的麥當勞都經營的不錯，甚至可以說是全球成功，乃至于財報發布之后其股價還出現了大幅度的拉升，那么為啥在麥當勞的發祥地美國，麥當勞卻敗走麥城呢？

麥當勞為啥會本土失敗？

其實，仔細研究麥當勞就會發現，這家企業可以說又是一個成也蕭何敗也蕭何的典范，麥當勞的成功已經成為了諸多商學院討論的對象，其實簡單點分析，基本上麥當勞的成功可以總結成為以下幾個關鍵點：

一是快速的快餐方式，快餐這個詞可以說就是由麥當勞創立的，他當年的成功就是在美國經濟高速增長的時期，滿足了美國人快速吃飯的生活方式，無論是柜臺式還是得來速式（不下車點餐）都強調了一個快字。二是標準化經營，麥當勞號稱，在全球任何一家餐廳吃到的漢堡都是完全一模一樣的，其標準化、流程化、全球化的經營模式一度被信奉為西方企業圣經。三是美式生活文化，麥當勞的黃色大M標志代表著美國的資本，伴隨著美國的經濟全球化走遍了世界。

然而，百年的時間一晃而過，當一百年過去之后，麥當勞的模式似乎已經不再是那么屢試不爽。出現了非常嚴重的問題：

一是一再提價引發了價格競爭力流失。一直以來，麥當勞等快餐食品都在被大家稱為垃圾食品，為了擺脫垃圾食品的稱謂，麥當勞*近幾年一直都在努力讓自己的菜單健康化，在美國的菜單里面加入了大量的沙拉、卷餅等健康題材。但是，這些選擇的價格都遠高于之前傳統的麥當勞食品，價格的提升讓麥當勞產品的競爭力不斷下降，大量的客戶快速流失。而且這些價格的上漲還帶動了麥當勞傳統產品的價格上漲，結果一輪接著一輪的價格上漲讓麥當勞幾乎沒有競爭力。

二是麥當勞產品的認知錯誤。麥當勞的成功的另一點就是快，正所謂天下武功唯快不破，麥當勞當初布局的選址全部選擇在人流量*大*繁忙的地區，這種選址讓麥當勞在用餐上的效率有目共睹，正是麥當勞出了名的快速效率和低價保證了麥當勞的成功。基本上美國的麥當勞顧客，都是匆匆趕到點餐地點，然后取餐離開，即使在店內堂食的用戶，也經常是快速用餐之后離開。正是這種屬性讓麥當勞百年歷史當中大家都已經形成了快速低價的用戶心智定位，幾乎大部分美國人對于麥當勞的定義就是工作餐，所以幾乎所有要讓麥當勞更休閑、更健康的定義不僅錯誤，而且沒有意義，這是因為再**的工作餐你還是工作餐，如果我為了休閑或者健康，為啥我要去吃麥當勞，我的選擇多得是呢？

三是麥當勞市場競爭的激烈。雖然美國不是像中國這樣的餐飲大國，我們有幾乎數不清的各種菜系，導致了中國菜品的品種之多在全世界都是有名的，但是隨著餐飲的不斷進化，美國的快餐選擇變得越來越多了，這個時候麥當勞的品牌老舊就開始出現了問題。美國的年輕人千禧一代（類似于中國的80后、90后）往往會覺得麥當勞是一種非常老土的用餐方式，既然已經有了非常多的細分品牌可以選擇，為啥要選大路貨的麥當勞呢？麥當勞本身的品牌形象讓他難以在追求個性化的年輕人中取得共鳴，再加上之前的消費人群已經逐漸變老，麥當勞不健康的形象也已經深入人心，自然也就出現了消費者的斷層。

四是麥當勞用工的嚴重問題。在中國我們往往會拿一些代工企業冠以“血汗工廠”的名字，在美國*有名的血汗工廠竟然是麥當勞，在麥當勞，在*基層按小時支付薪水的員工都叫crews，一個頗有軍事化意味，強調高壓環境下團隊協作的詞。而麥當勞的工作往往會被稱為沒有動力、薪水微薄、沒有前景的工作，過低的兼職薪水讓麥當勞的服務質量越來越差。

上述四個問題的綜合拖累，讓麥當勞在美國市場這個他的主場不僅沒有主場優勢，反而越發展越差，甚至出現了較為嚴重的發展問題，乃至于出現了美國業績拖累全球的現象，麥當勞這種大企業病在中國的連鎖餐飲當中也逐漸開始出現了，“麥當勞病”可以說值得所有人警醒。