文/?路勝貞

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快消行業風云際會，變幻莫測。經銷商，是廠商與終端之間的關鍵環節，起著打通上下游關系，將廠家的產品轉換成現金，變成市場，將終端到消費者之間的*后一環打通，將現金返回廠家的重要職能。

而經銷商良好的薪酬體系的設計，則更容易建立起一個意氣風發，所向披靡的銷售隊伍，在市場競爭中占據主導權。

但是，快消品行業又是一個薪酬普遍低于地產、資本運作、軟件的行業。

付出遠比回報多，這是快消品行業的真實寫照。因此，如何設計一個相對公平、包容合理，又便于管理的簡單易行薪酬體系對經銷商來講更有利于在2017年這個特殊的年份，搞些團隊協作，打好市場。

不畫大餅，看人下菜

經銷商團隊的人才主要是銷售人員，通常由銷售經理、業務主管 、業務代表三大業務崗位和內勤崗位組成。

各類工作人員的薪酬由固定底薪、提成、福利待遇和年終獎四類構成。針對不同人才的構成特點，進行不同的薪酬設置，有利于“看人下菜”，保障薪酬與崗位一致，保證崗位與價值對等，*大限度調動各個崗位的工作積*性。

1、銷售經理的薪酬設計技巧

分配銷售目標，規劃費用分配，核定網點建設指標，規劃執行經銷商的營銷方案，監管銷售費用，評估、跟蹤、考核銷售人員的各項指標；銷售經理既是經銷商的智囊大腦，又是經銷商的市場戰略的**執行者。一個好的銷售經理既要承擔著整體業績計劃規劃的任務，還要對渠道拓展、終端維護和團隊打造負責。因此，對于銷售經理激勵體系設置的好壞，基本決定了經銷商市場的好壞。

1）銷售經理的底薪設計??????????????????????????

銷售經理是一個重過程，看結果的行業。但底薪的是一個固定的部分，底薪的設定不是以績效為主，而是對銷售經理出賣時間出賣經驗的一個基本保障，不帶有激勵效果。

一般來講快消品行業對于銷售經理設置2000——6000的底薪是普遍的做法，只是這個設計需要根據經銷商自身的經營規模和盈利能力來測定。

當然這個時候，底薪不能很高的時候，就要體現在提成、福利和分紅上。這樣更有利于建立銷售經理對經銷商的歸屬感。

2)提成設計

對于銷售經理的提成分為年銷售額提成、凈回款提成或公司凈利潤提成三種，基本上是按整個管轄范圍或區域的完成任務量的1-3%進行提成，這個設立可以按月度進行結算，或者按照季度發放。

3)?福利設計

福利包括的范圍非常多，電話費，生活補助，辦公費，差旅費，車輛、社保、節假日福利。這個要根據經銷商的實力來設定，能多則多，無多，則經盡力而為即可。

電話費通常是以電話補貼的形式存在，200—500元不等，差旅費多是實報實銷，或者打入年終獎勵中，其他費用，參考行業，考慮實際，由人事經理去設計即可。

4)年終獎勵

年終獎勵，是對銷售經理整體業績的一個肯定，包括年終分紅、年終獎或年終利潤提成，三種方式存在。這個與銷售業績直接掛鉤，如果采取低工資制，就一定采取分紅制。采取高工資制，則以年終獎、年終利潤提成來體現了銷售經理的價值。

2.業務主管薪酬設計技巧

市場占有率，庫存，壓貨，批發分類，利差分配，季度，月度、每**的任務分解；聊政治，談社會，侃人生，聽客戶的街坊八卦，情感糾結等等，業務主管既是一個八面玲瓏，四處討好客戶的風油精，又是一個能夠統御團隊，合理分工，完成銷售目標的綜合性人才，對于業務主管薪酬設計要更多的體現在激勵其工作過程中的積*性而設計。

1）業務主管的底薪設計

快消品行業的業務主管底薪幾乎是各個行業*低的，普遍在152 0173 3840——3500元之間。過低的工資是導致目前業務主管不穩定的主要因素之一。

但是工作性質，也使得很多經銷商不愿意提高基本工資，而是采取提成、福利進行補助來刺激業務主管的工作積*性。

2）業務主管業績提成的設計

業務主管的業績提成需要經銷商根據自己的企業實際情況而定，提成在0.3～10%之間。

快消品的提成大多可以采取計件提成，提成金額在幾分錢至幾元錢之間，根據產品的周轉頻率和周轉難度而定，體現的多勞多得的激勵性質。

而對于管理相對粗放的企業，也可以采取獎金發放的形式或者崗位補貼的形式設計。

3）業務主管福利的設計

相對低工資在福利上要予以充分保障，業務主管的福利主要由通訊補助、全勤補助差旅費、生活補助、辦公補助、車輛補助、工齡工資構成。

目前，社保、和基本保障對于大多數中小經銷商來講，做得都不是很到位，福利條件也非常有限。這也是導致經銷商業務主管很不穩定的基本原因。但是，在力所能及的情況下，經銷商去建立規范的、有誘惑力的福利制度，有利于員工穩定，也有利于企業自身形象的建立。

電話補貼可以采取固定每月50—200元之間，招待費一般是采取比例掛鉤形式。車輛補助大多采取幾元到幾十元之間。其它的，交給人事經理去設計。

4）業務主管年終獎勵設計

將業務主管的收入與經銷商整體的業績捆綁，這是一種通行的做法，對于銷售主管的年終獎勵可以采取年終分紅、定額獎金、物質獎勵、銷售額提成的辦法。年終比例和所采取的辦法，根據經銷商自身的規模、盈利情況、以及激勵的期盼值去衡量。這塊，多數是由經銷商自己設計，別人很難插手。

對于銷售提成，一定要及時兌現，這是經銷商在業務主管心中可信度的一個*直接的體現，也是發揮業務主管積*性的關鍵一環。

三、業務代表的薪酬設計

穿梭于大街小巷向終端老板、采購經理做推銷；割箱、貨架整理；做陳列、現場導購、費用發放；抄貨，即期品處理等等一系列瑣碎的事情，都是由終端業務代表負責。業務代表的壓力不斷加大，久而久之，容易導致麻木而缺少積*性，業務代表的開心不開心，態度的積*與消*，直接決定了市場的開拓速度，客群關系質量的高低。

1）業務代表基本薪資的設計 ?

業務代表是快消品中進入門檻*低、待遇*差、穩定性*差的一個崗位。業務代表的來源，要么是剛入行的學生，要么是掌握著豐富的終端資源的老代表，但無論是那種身份，他們共同的情況是，固定工資低、福利待遇保障差、*容易被忽視的一個崗位。

在快消品行業，業務代表的工資普遍低于2000元。如果按照個人投入產出比去衡量，這個行業平均薪酬遠遠低于其他行業的銷售人員。這是導致業務代表這個職業是一個流動頻繁、跳槽率*高、，忠誠度*低的一個職業。

所以這個薪酬設計基本上要以保證終端穩定、渠道穩定為基本點。

如果，經銷商出于成本風險的考慮，或者承受力原因，不愿意提高業務人員的基本薪資，那就一定要從提成上進行激勵。這樣來增加業務人員的期待值，避免業務人員的價值感得不到認可、挫傷積*性，進而影響經銷商對終端的掌控力。

2）業務代表提成的設計

可以以任務為指標，完成后就獎勵300—800元的提成，也可因更高，這樣根據經銷商一個階段的戰略目標而定，鋪貨期安網點數量，銷售期按銷售數量，當然這個任務設計要體現出任務的可完成性，是一個業務員經過努力能夠達成的。

當然也可以以企業的純利潤來進行提成，前提是純利潤為正。對于業務不穩定的經銷商而言，用純利潤提成，容易被業務代表看做是老板畫大餅，這反倒會起到負面效果。

如果能夠盈利，利用純利潤提成，提成點相對要高，在業務代表完成任務利潤的30%左右或者向下都是合理的。

但是，對于業務代表來講，信息不透明，基層業務人員很難掌握經銷商的利潤情況，所以這種設計多數不被業務員看好，積*性發揮有限。

當然對于業務員來講，采取計件提成或按銷售額提成也是行的通的，計件提成比例根據產品價格情況和周轉速度設計，價格低的提成低，快的要低，反之則高。尤其是中小型經銷商，采取計件制，是*容易操作的。

3)業務代表的福利設計?

業務代表的福利設計主要體現在對日常業務積*性的激勵上，除了常規的社保，通訊、午餐補助，差旅補助、招待費外，還可以增加一些競賽性獎勵，比如銷售明星、月度**、優秀員工、企業先進等。

4)業務代表的年終獎設計

主要以紅包、年度提成來體現，尤其對于隊伍穩定、發展勢頭也良好的企業來講，設置一定的入股分紅機會，可以進一步激勵業務代表的積*性。但是對于許多中小型經銷商來講，這點可能遙不可及，但是從這些福利待遇上也基本能看出一個經銷商的實力。

除了業務無人員以外，還應該有另一部分內勤人員的薪酬設計規則，內勤人員的工作與業務人員同樣重要，比如一個庫房管理人員，關系到經銷商的盤貨存貨周轉速度，而一個文案、策劃人員關系到產品被消費者知曉或者帶動賣場氣氛的，*終換成現金轉換的任務，財務的作用就不必去說。

但內勤人員的工作結果很難像業務人員那樣用計件或者硬指標去衡量，這個時候薪酬的標準基本只考慮兩項，自己的承受能力和行業的規矩。

這個薪酬設計，一部分交給人事經理去設計，一部分由經銷商自己靈活把握。但是萬變不離其宗，無非就是基本固定薪資+獎金提成+福利。

有一套好薪酬辦法，還要注意靈活性

上面所說的規則適用于多數經銷商，但是經銷商與經銷商差異也非常大，經銷商又分為初創時期的經銷商、小經銷商、中等經銷商和大型經銷商。

對于初創時期的經銷商而言，更應固定薪資多數會低于市場行情，但是不排除有做資源型的切入、進入快消行業的經銷商，他們具備更高的實力，通過高于同行的基本工資，可以迅速組織起隊伍，吸納人才。倘若是不具有資金實力的經銷商，沒在獎金上要保持一定的靈活性，對于骨干或者普通員工可以考慮期權的模式來激勵士氣，讓員工有個奔頭和預期。

這里需要摒除一個不切實際的“畫大餅”的不好傾向。再好的期權，如果不能保證團隊的基本生活需求，也不會起到激勵效果。因為這個時間，未來的預期能不能得到經銷商的信任，這取決于經銷商的個人品質和信譽度，而創業初期賺的不多的錢分，是*能考驗經銷商信譽的。

目前，快消隊伍人心容易散、隊伍容易亂的一個很大原因，就是一部分經銷商只考慮自己的盈虧，對隊伍的成長和收入考慮欠缺。在快消品領域，員工隊伍多是依靠資源積累、依賴經驗、依靠人脈積累的行業。所以，無論大小，做好自身思想的建設，在很多時候比薪資體系還重要。

以上的建議是一種體系式的薪資設計，但是人心是*難管理的，因此，在實施中經銷商也要不拘泥，敢于打破固化了薪資設計思維，尤其對待一些特殊技能員工時，要有勇氣打破框架，尤其對于一些特殊崗位或者特殊人才，應敢于付出比同一崗位更高的薪資，薪資體系適合多數的人，也要考慮一些特殊性。快消品行業本身就是一個要敢想敢干，不斷打破常規的行業。

經銷商朋友2017年，隊伍好帶，生意好做，旺到飛起來！

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