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從追求規模到效率優先，生鮮平臺的日子不太好過。

幾乎同時遞交IPO申請的兩家買菜App，又前后腳發出了各自的2021年三季度財報。

兩家公司都靠“前置倉”取得成功，但在這季度，兩份財報更像是概念的PK：

每日優鮮依舊在財報中贊美前置倉這個模式，財報里還提到了自己菜市場的改造升級能力。

而叮咚買菜則借用了時髦的網紅品牌公式自比，說自己是Costco+Doordash的結合——Cotsco代表了高效的供應鏈管理體系、高性價比商品，以及高粘度的消費者；而美國*大外賣平臺Doordash的優勢，則是29分鐘送達的確定性履約能力。

截至發稿前，叮咚買菜的股價已經低于上市時的24美元，每股23.25美元，市值54.88億美元。上市首日即破發的每日優鮮，如今市值只有11.61億美元。

兩家生鮮買菜平臺，股價和市值相差了近5倍。這種差異，主要體現在營收規模和增速。截至2021年9月30日的第三季度，叮咚買菜的營收增長了111%，從30億元增長至61.9億元。而每日優鮮的營收增長了47.2%至21.2億元。

但仔細研究兩家公司的財報，會發現：兩者的“同”，如今遠大于“異”。

兩個玩家面臨的困境幾乎一致：

低毛利的賣菜生意，內有居高不下的履約成本，不花錢打廣告+提供羊毛就無法拉來的消費者，外有阿里、京東、美團、拼多多等玩家的下場競爭，以至于它們持續虧損。叮咚買菜的虧損同比擴大了152 0173 3840%至20億元。每日優鮮的虧損也在持續，本季度虧了9.7億元。

好在從環比看，虧損都在收窄。一向激進狂奔的叮咚買菜，也在這個季度調整了策略，提出“效率優先，兼顧規模”。

兩份財報里，都提到了同一個關鍵詞，“效率”。實現效率的具體路徑也相當一致：在消費者端，要關注高凈值用戶，升級會員制度。在供應鏈端，是提升供應鏈能力，增強直采能力，拓展自有品牌，豐富SKU。

買菜是剛需，我國生鮮零售市場超過5萬億，每年還將以5%左右的水平增長，生鮮電商滲透率也才14.6%。將上海作為**站的叮咚買菜，在北方市場擁有優勢的每日優鮮，其實它們玩的還是一樣的游戲，拿著一樣的地圖，打著一樣的怪，就比誰能先跳出來了。

策略調整

今年6月，叮咚買菜和每日優鮮敲鐘時，招股書透露出的策略幾乎可以拿“冰火”作比：

每日優鮮已走向保守，幾乎降低了包括履約費用、銷售和營銷費用、一般行政開支和技術等所有運營成本。叮咚買菜則以攻城略地之勢高舉高打。

當時，叮咚買菜創始人梁昌霖接受媒體采訪時曾表示，盈利不是目的，而是會發生的結果，“目前的時間點，我們還是愿意投入更多的努力，做更大的市場......離開規模談各種盈利，我覺得這都不是互聯網時代人們的商業邏輯。”

擁有12年軍旅生涯、且連續創業4次的梁昌霖，向來“炮火猛、反應快”，敢于正面硬剛。但僅幾個月，叮咚買菜就改變了打法。財報和分析師電話會議中，梁昌霖都提到了“效率優先，兼顧規模”的策略調整，開始考慮盈利的事兒，“我們現在對于我們預期的盈利時間表比IPO時預估的更為樂觀。”

叮咚買菜首席戰略官俞樂在電話會議上表示，上海將在Q4實現UE（Unit Economics，單位經濟效益）的盈虧平衡，并將在后續逐步帶動整個長三角區域的UE轉正。

單位經濟效益是什么？

一家公司的整體交易數據，都是單筆交易之和。單位經濟效益指的就是體現收入與成本關系的單筆交易。比如，快遞公司的UE就是一次快遞運送服務，美妝品牌的UE就是一盒化妝品。在前置倉模式中，完成一次訂單的配送就是俞樂口中的“單位經濟效益”。

IPO之際，梁昌霖曾說，“上海想盈利的話，其實已經可以盈利了，我們在盈虧平衡點上。但我們在控制，一是毛利率還不能太高，二是營銷費用，我們也保持著一定的比例，其實也可以降一降，這也不影響我們的大盤。”

他的這段話可以從兩方面解讀：1、叮咚買菜有望下個季度在上海大本營實現盈利；2、在可控的毛利率與營銷費用以外，還有一項難以解決的成本，履約費用。

降不下來的履約成本

前置倉模式早期的火熱，是因為那些位于小區附近的點位，對租金和選址的要求不如店鋪要高。但后來這種模式就被詬病，它也無法像線下店那樣擁有流量，且倉庫的建設成本、倉庫運營費、騎手薪水、退換貨等成本，都不是一筆小數目。

規模帶來的邊際成本遞減，已經是公眾相當熟悉的商業概念。但這個概念在生鮮領域并不一定適用。

除去采購菜價的成本，同屬成本大頭的履約費用是一項動態成本。它無法被攤薄，反而會隨著訂單增多而升高。

這是前置倉玩家面臨的共同問題。今年第三季度，盡管兩家的GMV（平臺交易額）和營收都在增長，但它們的履約費用也在翻倍上升。叮咚買菜的履約成本從去年同期的10億元漲到23億元，占營收比達到37%。每日優鮮的履約成本也增長了超過60%，占收入的30%。

梁昌霖自己也說，包括倉庫建設成本、水電費、倉內分揀員、安全員、品控人員、騎手配送到家的費用，包括退換貨，占總成本的比例，“大家大概都是15%上下。”

降不下來的履約成本，使得向其它環節要效率，成了兩家公司的突破口。

向其它業務要效率

圍繞效率，叮咚買菜提出了一個“雙飛輪”的概念：

**個飛輪，看的是消費者端。叮咚買菜用產品質量、更高效的配送服務和更豐富的商品，帶來更高的購買頻次，以及更大規模的消費群體。

梁昌霖曾經提出，叮咚買菜的整體增長要從“長x寬x高”三方面考量。“長x寬”指的是覆蓋區域，考驗的是城市的復制擴大能力。“高”指的是城市滲透率的提升，和用戶下單頻次的提升。也就是說，要讓消費者方便買菜發展到多次頻繁買菜。

第二個飛輪，來自供給端。與供應商更深入的合作、數字化運營的供應鏈，來降低成本。

商品性價比、消費者規模、供應鏈效率，兩個飛輪咬合，會不斷帶來效率提升。

買菜APP們都走過一段“注冊會員就送雞蛋”、“滿29元減15元”的地推階段。但現階段，叮咚買菜對羊毛換增長的依賴程度要更低一些。

從面上的數據看來，兩個平臺的交易用戶確實都在增長：叮咚買菜的月交易用戶同比增長了120.3%，達1050萬，會員每個月平均可以下單7.4次。據QuestMobile數據，叮咚買菜APP在9月位居生鮮電商賽道月活用戶**，而每日優鮮只提到交易用戶增長，沒提及具體數字。

擁有高速且顯著增長的叮咚買菜，在本季度的營銷費用占總營收比已經降至6.9%。同期，每日優鮮營銷費用占總收入比還在12%左右，它的財報也表示，利潤降低，正是因為用了折扣、優惠券等羊毛手段。

未來

說到底，前置倉模式只是生鮮零售的一種解法。

它有即時、且相當確定的配送時效，但也只是滿足了一二線城市忙人們的便利需求，不可能承包所有人的菜籃子和廚房。

同是做賣菜生意，社區團購以便宜著稱，線下的智慧菜場提供了更豐富的選擇。它們各自面對的消費者規模以及盤子大小，決定了玩家們的生存空間與天花板。譬如，同樣提供到家業務、滿足便利需求的生鮮超市，可以視作前置倉模式直面的競爭對手，且比前置倉玩家們擁有更大的市場空間。

因此，兩位玩家在賣菜這條“**增長曲線”之外，也都在尋找起自己的第二增長曲線。

它們目前*主要的收入，主要還是靠賣菜。叮咚買菜的產品收入占總營收98.9%，每日優鮮的產品收入占比也超過了98%。盡管都在收取會員費，每日優鮮還從2017年就在布局線下智能貨柜，但這些業務貢獻的營收規模，還相當小。

預制菜、火鍋，先后成為它們開拓新業務的方向。此外，它們也在擁抱第三方平臺，抱緊餓了么和美團。既有自有App和小程序，也有外包配送團隊的買菜平臺，和餓了么合作，無非看中兩點：第三方平臺的流量；餓了么的配送團隊或許也可以解決送菜高峰時期運力緊張的問題。

每日優鮮對未來的展望，還體現在2020年下半年開啟的智慧菜場業務，就是把傳統菜市場改造成智慧生鮮市場。

當前置倉模式的賬本公開，現有的賬單和未來可能都被計算得相當清楚。截至2021年9月30日，每日優鮮還擁有25億元左右現金、現金等價物和各項短期投資。叮咚買菜的各類現金等價物為68億元。如果按照原來的燒錢速度，留給它們虧損的現金流，的確是不多了。

文章來源于電商在線，作者吳羚瑋，轉載已獲授權。