明星直播是門學問。

前幾天，劉德華40周年直播吸引了一億觀眾觀看，全程沒有帶任何貨，直播間里連刷禮物的按鍵都沒有，同時在線的一億多觀眾只能瘋狂按贊。

似乎“屬于上個世紀”的明星因為直播又突然掀起瘋狂熱度的，還有已經“過氣”了很久，因為前一陣子直播賣課達到目標后“刮胡子”，直接沖上了抖音熱門。

在“賣出3000次直播刮胡子”的噱頭下，王力宏的這場直播**時期觀看人數達60萬人，而直播結束后，微博話題#王力宏經歷了什么#也沖上了熱搜，累積閱讀量1.8億，討論4.7萬。

上一次王力宏引發這么大規模的熱度，還是娃哈哈終止了和王力宏的合作后，宗馥莉聊到這個話題，說是因為王力宏年紀大了，站在消費者的角度，會出現“審美疲勞”。

宗馥莉說得沒錯。

在偶像產業如此發達的當下，一批一批的流量明星被“制造”出來后，爆紅、過氣是隨時都在發生的事。尤其是王力宏這種曾屬于80、90后的偶像，哪怕貫穿了一代人的青春，對于很多Z世代年輕人來說，覺得他“老了”“過氣”，實屬正常。

但與王力宏一起在Z世代心里“過氣”的，還有娃哈哈自身。

在割裂中傳承

作為娃哈哈的接班人，宗馥莉的一言一行都被置于鎂光燈下。尤其是隨著宗慶后的老去，如所有家族企業一樣，娃哈哈也面臨著迫切的傳承課題。

但即便是當做娃哈哈“接班人”培養的宗馥莉，其在娃哈哈工作十多年之后，到2018年才升任公關部長。從而，外界對宗馥莉能力的質疑聲一直持續不斷。

再加之，一直都靠自有資金生長的娃哈哈，對宗慶后有*度的依賴。

多年前，在宗慶后和宗馥莉一同參加的一檔央視節目中，當主持人問宗馥莉“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”時，宗馥莉說“等于零”，而多年之后在《至少一小時》節目中，當宗馥莉再被問及宗慶后在娃哈哈是怎樣的存在時，宗馥莉依舊回答“神一樣的存在”。

這也就導致宗馥莉的很多創新舉措，一旦沒有拿到革命性的結果，就容易被誤解能力不行。但實際上，從宗馥莉做的一些大動作來看，都是在努力擁抱Z世代，為娃哈哈注入年輕化的血液。

**，聚焦一二線城市新生代核心消費群，推出完全獨立與娃哈哈之外的KellyOne新品牌。

多品牌戰略的好處不言而喻，可以根據不同細分市場消費者的需求來針對性地切入，提高細分市場占有率，同時也有利于激發企業內部活力，并資源共享。

尤其是對于品牌“老化”的娃哈哈來說，KellyOne“另起爐灶”，在一定程度上，能夠擺脫消費者對娃哈哈的“老化”認知，形成雙品牌互為補充互為搭配的雙線運營。而且，退一萬步說，即便KellyOne成效不顯著還可以果斷放棄，比如瓷碗娃哈哈推出的愛迪生奶粉，并且也不會對娃哈哈主品牌造成太大影響。

其次，從Kellyone的產品線來看，對年輕人“投其所好”的趨勢十分明顯。

目前，KellyOne推出的果蔬汁、一茶、生氣啵啵、CHACHA四種系列產品，都在與時下年輕人喜歡的低糖低脂的健康風潮契合。

同時，從娃哈哈換掉王力宏牽手許光漢，到KellyOne的生氣啵啵押寶王一博，都是看到了粉絲經濟下，流量明星們的“帶貨能力”，在粉絲經濟帶動下重新打開市場認知度。

效果也立竿見影：kellyone方面有數據顯示，在品牌官宣王一博為代言人之前，生氣啵啵單個鏈接的月銷只有1000+，但官宣之后的一個禮拜，生氣啵啵的銷量直接突破6萬件。

*后，在宗馥莉主導的娃哈哈一系列跨界營銷做法下，業績下滑的娃哈哈有過一定的起色。

在2013年創下了782.8億元的*高營收記錄之后，娃哈哈的業績便開始變得疲軟：2015年為677億元，2016年為529.1億元，2017年為464.5億元。

從2018年宗馥莉上任娃哈哈公關部部長之后，在跨界聯名營銷等方面做了不少探索。先后推出AD鈣奶月餅、AD鈣奶味“娃哈哈哈哈粽”、營養快線彩妝等好玩的系列產品。同時，還與鐘薛高、泡泡瑪特以及英雄聯盟職業聯賽等廣受年輕人追捧的品牌與IP聯名，嘗試與年輕消費者有效溝通。

也正是在2018年，娃哈哈以468.9億元的營收止住一路下降的命運。連宗慶后也不得不承認，“她營銷搞得不錯，財務管理也比較緊，所以她公司（宏勝集團）的利潤率比我（娃哈哈）高。”

也是在這之后的2002年，宗馥莉開始兼任銷售公司副總經理。從之前只負責生產，到目前參與品牌、銷售的管理，在娃哈哈的崗位越來越走向核心。

巨人轉身的關鍵

即是宗馥莉大刀闊斧地改革，但娃哈哈依然在品牌革新中依然存有難題。

2019年，娃哈哈以464億元的營收再次下滑，并且較2013年**時期的782.8億元營收，已經下滑超過了40%。

掣肘娃哈哈巨人轉身的，有產品青黃不接、人群代際轉移兩個關鍵性因素。

其一，當市場從渠道為王的賣方市場進入產品為王的買方市場后，娃哈哈跟進式創新的打法難以迅速創新推出搶占消費市場的新產品，而一旦沒有迅速搶占年輕人消費心智的新產品，娃哈哈就很容易因為“產品老化、新品不振”而失速，并淡出年輕人的視野。

不管是大單品AD鈣奶，還是營養快線、冰紅茶、奶茶、格瓦斯還是其他功能性飲料，在娃哈哈推出之前，這些產品都已有同樣的產品存在于市場。

在渠道為王的時代，娃哈哈借鑒已經在市場上形成口碑的飲品迅速復制，再借助其強大的聯銷體，同時輔以營銷宣傳，娃哈哈很快就能搶占到屬于自己的市場份額。

但當電商的崛起將曾經以渠道為基礎的商業模式折疊至扁平后，產品本身在市場上的競爭力開始凸顯。而這時候，娃哈哈恍然發現，自己缺少能引起市場強烈反響的新產品。

有公開的數據顯示，娃哈哈推出過的新產品高達300余種，連咖啡領域也有所涉獵，但基本上都走向了曇花一現的命運。

如今，當無糖風潮席卷食品飲料行業后，各巨頭都紛紛打出健康的旗幟推出新品進入新的戰場。在宗馥莉的推動下，娃哈哈推出“小輕熏蘇打氣泡水”、KellyOne不僅推出“生氣啵啵”系列產品，更是押寶王一博為全系列代言人。

但在無糖氣泡水市場已經有了元氣森林這樣的先行玩家，又有農夫山泉、百事飲料巨頭入局，甚至就連蒙牛也要跨界撈金，在激烈的藍海市場，娃哈哈的新品命運將會如何，還是個未知數。

就目前天貓旗艦店的銷量來看，在王一博的號召力下，Kellyone的生氣啵啵比娃哈哈以往的新品都更為出圈，銷量靠前的幾個鏈接都是大幾千破萬的數據，但對比元氣森林的熱門鏈接，整體上來看還有很大的差距。

好在，在王一博的號召力下，Kellyone的生氣啵啵比娃哈哈以往的新品都更為出圈，尤其是在今年618期間，KellyOne憑借新品生氣啵啵沖斤了天貓618氣泡水成交排行榜的第二，僅次于元氣森林。

其二，當支撐娃哈哈的AD鈣奶、營養快線這些爆品的核心消費人群在變老，而一時又沒有新的產品來圈住新生消費者，這直接導致了品牌與已經代際轉移了的消費者之間產生了鴻溝。從而，娃哈哈就出現了存量市場的份額會逐漸減少，而新增市場份額也不會增加的尷尬境遇。

曾有網友表示，娃哈哈*大的失敗是時代不需要它了。這句話本質上說的其實是，娃哈哈只是80、90后的童年記憶，而面對新的消費群體，娃哈哈卻沒有產品可以觸達他們。

即便是年齡覆蓋*廣的明星產品營養快線，據歐睿咨詢數據顯示，在2014-2016三年間銷售額已經逐年遞減，分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元，三年幾乎縮減了快一半。

而在娃哈哈存量市場份額逐漸減少的這一時期，卻有著消費升級帶來大好市場紅利，不管是統一的海之言、小茗同學，還是農夫山泉的茶π、東方樹葉，都開始借助這波紅利走向更為廣闊的市場。尤其是新消費品牌元氣森林，更是憑借0糖氣泡水火遍全網。

當競爭對手都開始拿出新的產品快速圈住新生代消費者時，習慣了跟進式創新的娃哈哈并沒有比拼產品迭代的速度，從而，當其整合了市場經驗再推新品時，市場早已從分蛋糕變成了搶蛋糕。

但也并不是說經典產品就此沒有價值，就像即便在無糖趨勢中，可口可樂的經典口味仍然是大部分人的“yyds”。對于擁有AD鈣奶、營養快線這兩個超高國民度飲料IP的娃哈哈來說，根據市場趨勢做好經典產品IP打造，也仍有機會走進Z世代年輕人的心里。

做好了生意，沒做好品牌

娃哈哈的這種困境，在螳螂財經看來，是因為在過去幾十年的歷程里，在此前的大環境下，娃哈哈和很多成為了時代的眼淚的品牌一樣，是在用心做飲料生意，而沒有注意到塑造品牌的重要。

其實，在飲料生意上，即便農夫山泉在市場上一直聲量很大，但從營收上看，體量卻只有娃哈哈的一半。2017年到2019年，娃哈哈營收分別是456億元、469億元、464億元，而農夫山泉的營收規模174.9億元、204.8億元以及240.2億元。

而隨著社會經濟水平的發展來到當下的新消費時代后，娃哈哈的發展腳步就變得緩慢。盡管做了一系列年輕化動作，但仍然只停留在根據市場風向“遍地撒網”出新品，而沒有梳理一個清晰的品牌定位，有針對性地去尋找新的消費者。

知乎上的“為什么娃哈哈的廣告和產品包裝都很難看”問題下，有一個來自華羿策劃的高票答案說：“當人們的經濟水平不斷上升，品牌意識就會開始覺醒。產品的基礎功能，對于低層次的消費者來說占據****的重要性。但是當消費者層次不斷攀升，這個重要性就會銳減。”

也就是說，在曾經物質匱乏、渠道為王的年代，消費者購買娃哈哈，購買的是其作為飲料的基礎功能；而如今品牌層出不窮的新消費時代，年輕人開始為有個性的產品有態度的品牌買單的時候，娃哈哈即便意識到了要改變，但腳步還是慢了一點。

*典型的就是，當娃哈哈以自有產品AD鈣奶、乳酸奶等元素為基底開出了奶茶店之后，依靠童年濾鏡得到了一波情懷消費之后，不少網友開始在網絡上吐槽：“誠摯建議娃哈哈放棄進軍奶茶業，16塊錢買杯AD鈣奶真的太不劃算了。”

畢竟，當年輕人喝奶茶的時候，喝的是作為飲品基礎功能以外，品牌力加持的社交話題、消費文化、圈層歸屬等等“虛無”的附加價值。AD鈣奶味兒的奶茶被吐槽，大致還是因為娃哈哈沒有讓年輕人感受到比AD鈣奶本身更具收獲感的價值。

這也是為什么，娃哈哈做好了生意，卻沒做好品牌。

正如中國食品產業分析師朱丹蓬所說，“現在的新生代消費群體，關鍵先看產品再考慮品牌，再去考慮價格、渠道及服務體系......在整個消費端不斷倒逼產業端升級的年代，企業做的事情能不能匹配消費者的思維和新生代消費者的行為，解決他們的痛點，是很關鍵的點”。

宗馥莉推出完全沒有任何娃哈哈印記的KellyOne時，是意識到了這些問題的。只是，在一系列推新產品、換代言人、做跨界營銷的動作之后，如何讓年輕人記住，這才是問題的關鍵。