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　　在中國市場艱難前行了20多年的便利店行業，正進入黎明前的黑暗。近日，阿里與百聯集團聯合投資10億元成立的便利店項目——逸刻便利的**門店正式在上海開業，并宣稱要在今年開出500家店。逸刻便利和傳統便利店非常相似，但增加了就餐區域的占比，主打“便利店+餐飲”的概念。和傳統連鎖便利店往往只有幾個零星的臨窗就餐位不同，逸刻便利在店內布置了20多個就餐位，占到了店鋪總面積的60%。這是繼阿里近兩年在便利店領域嘗試天貓小店（供應鏈賦能傳統夫妻店）、淘咖啡（探索無人便利店技術）、投資傳統連鎖便利店品牌喜士多之后的又一新作。

　　不光是阿里，騰訊、京東、蘇寧等互聯網巨頭在便利店領域也動作不斷，其中*為**的是京東在2017年對外宣稱要在5年之內開出100萬家線下便利店。除了巨頭之外，資本市場也不甘落后，據不完全統計，2017年以來發生在便利店領域的投資不下70起，金額高達百億元，盛況**。但是隨著去年年底北京的三家便利店品牌接連倒閉，資本市場開始疑惑：便利店行業是否值得投資？

　　便利店行業出頭難

　　對于入局者來說，便利店是個殘酷的游戲，利潤微薄，任何細節經營不善都會把僅有的利潤吃掉。據前瞻產業研究院發布的《2018—2023年中國零售行業前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，便利店行業的毛利率雖然有20%—30%，但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以后，平均的凈利率非常低，大部分不到2%，很多企業甚至一直處于虧損狀態。業界普遍打趣，“便利店是一個彎腰撿鋼镚的生意。”在這樣一個行業想要廝殺出來，需要同時做對很多事情，包括選址、選品、供應鏈與信息系統、資本、品牌、服務與團隊等。

　　“如果單店不盈利，其實整體就沒有盈利的機會，這和互聯網的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊說。大部分便利店的開店策略都選擇先講密度，再談規模，選址也是一件非常有難度的事。見福便利店董事長張利認為，一個店能否開辦成功，位置的好壞決定了50%，產品的好壞決定了30%，服務的好壞決定了20%。而且，店租成本占了一家店總成本的大頭，近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業經營壓力一直很大，特別是在一線城市，同一個店址不僅有來自同行的競爭，還有來自于其他小業態的爭奪，導致一線城市經營便利店尤其艱難。因此，對一個有雄心的便利店企業，要想實現大的成功，不僅需要能穩定地選出好位置，還要實現區域內的規模化覆蓋，同時要著眼于未來全國的規模化擴張。

　　便利店中鮮食的銷售額往往能占到一家店的40%—50%，并貢獻60%—70%的毛利潤，可謂既帶流量，又能掙錢。因此，鮮食也就被視作便利店選品的關鍵。顧俊甚至直言，便利店不做鮮食根本活不下去。但是張利認為，對一家早期的便利店企業，鮮食是個“大坑”。因為，沒有高效的供應鏈、自有的鮮食工廠，根本沒辦法做出好吃、衛生又不貴的鮮食。但如果做不到以上三點，鮮食就根本沒有競爭力，而且鮮食的高貨損還會把企業拉入虧損的泥潭。然而企業要想自建供應鏈和鮮食工廠，在區域內沒有實現500家以上的店，賬又根本算不過來。因此，貿然上鮮食，對于一家早期的企業而言，確確實實是個“大坑”。除此之外，在選品方面，日本便利店巨頭7-11還開創了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品，不僅能貢獻更高的毛利率，還能有更高的自主性，可以根據市場需求變化，及時做出適銷對路的產品，這對追求客戶體驗的便利店業態尤為重要。但張利認為，自有品牌對于早期階段的企業而言，也是個“大坑”。“如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌，那么做自有品牌商品就毫無價值。”張利說。

　　“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交給別人，就相當于把命交給了別人。”張利說道。當企業進入規范化以后，成千上萬家的便利店網點需要管理，就必須引入信息管理系統。通過新技術建立更高效的信息系統，并推動供應鏈的智能化，從而提高店鋪的運營效率和服務體驗，是本土便利店創業企業實現彎道超車的重要契機之一。可以說，智能化的供應鏈是命根子。

　　而無論是拓店、建自有物流，還是整合供應鏈、建鮮食工廠、開發信息系統等，都是需要高投入的事情，因此資本力量也是便利店行業的一個重要壁壘。張利坦陳，“沒有10個億，根本沒辦法談跨區域擴張。”便利店是一個燒錢的行業，但資本同時又是一把雙刃劍，資金鏈一旦斷裂，立馬出現問題。國內的風險投資基金，一般是5—7年的退出期，這對于很多便利店創業企業而言，在時間上根本來不及“慢慢”發展，但一味地擴張，又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環。

　　張利總結，一家便利店要想經營好，要做到商品結構齊全、品質保證新鮮、衛生清潔徹底、親切快速服務。其中，后兩點和人息息相關。好鄰居便利店董事長陶冶表示，國內缺乏便利店零售人才，特別是好的督導和店長。中國便利店的人力成本不僅在于工資的增長，更在于流動性太強，招不到人。因此，人才也是便利店競爭中的一個重要壁壘。但從目前的情況來看，生源依然不足，中國便利店的發展仍需要更多的零售人才。

　　和覆蓋大范圍人群的零售渠道品牌相比，由一個個小業態組成的網絡型零售渠道中，品牌的價值沒有前者那么重要。對于用戶及時性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。但當區域內已經覆蓋了足夠數量的便利店后，品牌的價值就會凸顯，做聯合營銷、產品促銷等活動都更容易對用戶形成多次刺激，從而帶動產品銷售，使品牌又變得有價值起來。因此，品牌在便利店領域，是一個助力，而非主力。

　　“做便利店就像集龍珠，只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍。”張利打趣道。如此多的競爭維度，和需要建立壁壘的地方，便利店不好做，但又是社會全面進入買方市場后的*優選擇，寬窄創投創始合伙人潘金菊甚至判斷便利店會是一個**的零售業態。那么對于便利店的價值，人們或許要重新審視。

　　重估便利店商業價值

　　零售講三要素，“人、貨、場”，但這三要素在不同的時期價值排序并不一樣。在線下連鎖大賣場時代，社會處于匱乏經濟狀態，人們添置東西的沖動強烈，因此大賣場更重視“場”，流行“打折促銷、一站式購齊”的策略，只要能建起一個大賣場，把產品采購齊全，就能坐等消費者上門采購。

　　后來到了電商時代，特別是電商發展的中后期，社會基本告別了匱乏狀態，用戶的采購行為也更具隨意性。而且網上東西更豐富，能滿足人們的長尾需求，因此電商平臺更重視“人”的價值，消費者變成了用戶。電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西，而是計算單個用戶的生命周期內能為平臺帶來多少價值。從“貨場人”到“人貨場”，不同形態零售企業的估值模型也發生了很大變化，能計算單個用戶價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。

　　到了便利店時代，很多機構習慣沿用線下零售的估值模型，為便利店做估值，但便利店究竟是“貨場人”邏輯，還是“人貨場”邏輯，其實并沒有那么確定。

　　便利店是在線下建立起了密集的零售網絡，以一個個小店和用戶接觸，提供的是及時性的便利服務。客單價雖小，但高頻剛需，可以產生很持久的黏性，和互聯網很像。而且隨著新技術的引入，便利店也漸漸建立起了會員體系，可以識別并記錄每一個到店的消費者，也把消費者轉化為用戶，可以動態地分析用戶需求，提供針對性的個性化產品與服務，也更像互聯網。比如小麥鋪，新推出的“便利店+餐飲”模式，能覆蓋用戶從早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求，在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。而且張利和陶冶都表示，相比超市滿足的是家庭式的消費需求，便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求，針對的是個人和小家庭，特別是年輕人。

　　因此，便利店這種針對個人全時段服務的高頻、剛需、及時、便利、網絡化的零售業態和互聯網更接近，更像一個“人貨場”的邏輯。而同大型零售店更注重“場”的投資不同，便利店往往采取加盟制度，店鋪的投資都是加盟商的，母公司把更多的資金投在了系統開發和銷售網絡管理方面，和互聯網的邏輯也更相符。按陶冶的觀點，便利店不適用傳統線下零售的按銷售額算估值的估值模型，更適用計算單個用戶生命周期的估值模型，特別是早期階段的便利店項目，如果沿用舊有的估值模型，企業和投資機構很難達成統一意見，前者容易錯失發展機會，而后者容易錯過一個好項目。

　　有投資人預測，中國未來會出現數個估值百億級的便利店項目，而能否出現千億市值規模的項目，要看市場*終的整合程度。對于便利店創業者而言，未來很長一段時間里，面臨的主要挑戰是來自于能否獲得足夠多資本助力的挑戰，以及房地產市場價格波動帶來的房租壓力，和如何培養或找到更多優秀零售人才并將人留住的挑戰。在便利店這個復雜戰場，中國需要自己的7-11。