日前，瑞幸咖啡在美國納斯達克掛牌上市，上市首日開盤股價上漲48%，市值超過50億美元，成為今年在納斯達克IPO融資規模*大的亞洲公司。然而，瑞幸成功了嗎？一直將星巴克作為標靶的瑞幸，IPO之后，它仍將面臨哪些難題？17個月實現IPO，又給咖啡行業和市場帶來哪些啟示？

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　　巨額虧損快速燒錢 上市僅用17個月

　　招股書顯示，瑞幸咖啡2017年10月成立，截至今年3月底，門店數量已達2370家，其中快取店2152 0173 3840家，累計交易客戶超過1687萬人。2018年，瑞幸賣出約9000萬杯咖啡。

　　北京時間5月17日晚，瑞幸帶著巨額虧損的財報和“中國咖啡比美國咖啡只差自信”的宣言，登陸美國納斯達克，募集資金6.95億美元。

　　雖說僅用17個月就實現IPO成功上市，但等待瑞幸的是更大的挑戰。從數據上看，瑞幸目前仍然處于巨額虧損狀態，上市后雖然能為瑞幸獲取較多的融資機會，但相應也會承受更多壓力。

　　招股書顯示，2019年**季度，瑞幸總凈營收為4.785億元人民幣（7130萬美元），凈虧損5.518億元人民幣（約8221.8萬美元）。2018全年總凈營收為8.407億元人民幣（1.253億美元），凈虧損16.19億元人民幣（2.413億美元）。截至2018年12月底，瑞幸現金及現金等價物為2.43億美元，長期負債為5266萬美元。

　　一直以來，市場上存在瑞幸以燒錢模式續命的說法，但究竟能夠續多久不得而知。

　　按2018年營收計算，這一年共賣出9000萬杯飲品，瑞幸咖啡的單杯收入為9.34元，按當年凈虧損計算，單杯虧損17.99元。簡單來說，瑞幸2018年相當于賣一杯虧兩杯。

　　虧損數字在2019年進一步擴大。截至今年**季度，瑞幸凈收入為4.79億元人民幣，歸屬于普通股東及天使股東的凈利潤為-5.73億元，經營活動產生的現金流為-6.28億元。而從2017年以來，瑞幸3年合計虧損高達38億元。

　　靠補貼搶占市場 是否能長久

　　區別于其他咖啡品牌的發展路徑，瑞幸從創始初期就走互聯網模式，主打優惠力度和外送服務。從招股書來看，瑞幸的營收來源主要還是依靠銷售咖啡和其他產品，盈利模式簡單，但高速鋪設大量線下門店，則是瑞幸的商業戰略重點。

　　根據招股書，瑞幸的自取門店已經占據了全部門店總數的91%以上。此外，瑞幸選擇了順豐作為配送服務商，將配送時間穩定在10—15分鐘左右；并且在其常規補貼后，消費者每杯咖啡的實際支付價格往往在10—15元左右。然而這一“任性”的燒錢模式常常受到外界質疑“究竟還能任性多久”。

　　對于外界對公司虧損的質疑，瑞幸創始人錢治亞解釋稱：“虧損符合我們的預期，通過補貼快速獲取客戶是我們的既定戰略。我們會持續補貼，堅持3—5年。通過降低門店成本及獲客成本，提高我們的產品品質，降低產品到手價格，實際上是一整套系統性的成本結構創新，不是簡單的價格補貼。可以明確地說，我們會堅持快速擴張，目前不考慮盈利。”

　　相關數據顯示，瑞幸在15個月內，累計用戶數1687萬、銷量9000萬杯，復購率54%；并且，獲客成本已經從*初的103.5元降至2019年一季度的16.9元。

　　獲客成本的大幅走低，反映出瑞幸采取的營銷模式存在爭議，卻導致品牌口碑開始發揮效力。而在獲客成本走低的背景下，復購率能達到54%，這對于進入市場僅1年的瑞幸來說，新用戶的黏性可以說達到預期甚至是超預期。

　　相關人士表示，瑞幸實現多品類的發展有較大的可能性，因為瑞幸目前是在搭建一個平臺，上市之后，平臺會更加成熟，比如目前，瑞幸已經在平臺上推出輕食，未來則有可能衍生出瑞幸生鮮等。

　　什么是好咖啡？ 評判權應在消費者

　　星巴克是中國為數不多的可以在中國生存得不錯的咖啡品牌。但是碰到互聯網資本打法模式，其似乎也遭遇到了危機。從瑞幸成長的過程中可以發現，星巴克其實一直都過于輕視了它的敵人，而高估了自身的品牌溢價與知名度。星巴克憑借門店數量以及在中國市場家喻戶曉的品牌知名度，并且以舒適度為賣點、做高端咖啡市場，品牌溢價高，罕有對手，這可以說是它的“護城河”。

　　從產品的角度看，咖啡市場在產品端的用戶體驗其實一直很模糊——即優質的咖啡味道到底如何，它有什么樣的評判標準？遺憾的是星巴克并沒有將這種認知普及到大眾消費者群體。

　　而星巴克的咖啡到底是不是*好喝，是不是在口味上要碾壓其他品類，在消費者尤其是欠缺咖啡消費底蘊文化的中國消費者心目中其實是沒有概念的，也并不能獲得**普遍的認同。因為咖啡作為一種飲品來說，口味如何是很主觀的，況且由于國內普遍沒有形成大眾化的咖啡消費文化，這導致咖啡的好喝與否并沒有在大眾心目中形成統一標準。

　　這或許是瑞幸選擇咖啡這個品類作為主打的聰明之處，因為咖啡這種產品的品質與評判標準在中國消費者心目中是很模糊的，那么用更便宜的產品，再在品牌層面對標星巴克以性價比的打法，在國內這種咖啡小白占據多數的市場是可以玩轉的。

　　可以看到，瑞幸在*力渲染“好的咖啡，其實不貴”這種觀點。本身來說，星巴克在中國市場發展了這么久之后，依然沒有將咖啡品味與標準灌輸給普通消費者，這或許是星巴克在營銷層面的失敗之處，也同樣給了瑞幸機會。因此，瑞幸對標星巴克，從成立到擴張到上市，一直在蹭星巴克的品牌溢價，但星巴克卻后知不覺，不為所動，顯然是過于輕敵了。

　　如不提升品質 或為對手做嫁衣

　　當前，星巴克的焦慮在于，畢竟瑞幸在搶走原本屬于星巴克的用戶群體，并且在擠壓咖啡市場的水分與盈利。

　　星巴克需要重新審視自身在中國市場的擴張與服務，星巴克也急于開設更多的門店并推出外賣服務，但是當前星巴克還沒有行之有效的防御策略，只能眼看著對手做大。而瑞幸開設更多的門店意味著將提升自提配送服務的效率，觸達更多的寫字樓消費群體。

　　但瑞幸的隱患也非常明顯，即資本燒錢的速度、耐性以及可持續性盈利的難題。隨著門店的擴張，人力、水電、租金、管理、營銷、設備折舊成本與營銷、補貼成本將會大規模上升，它需要持續融資來延續它的規模并且盡量將收支打平，資金鏈的穩健性變得非常關鍵。

　　需要知道的是，中國目前是星巴克*優質、盈利能力*強的市場，但這是在經歷9年的巨額虧損后才取得的成績。而瑞幸的焦慮在于，在有星巴克這種行業巨頭的競爭下，以數年為計的長期戰略性虧損消耗戰是打不起的。

　　瑞幸這種打法可以看成是它培養粉絲的戰略目的。瑞幸咖啡招股書披露，自成立到2019年3月底，瑞幸共擁有交易用戶1700萬人。但是在補貼優惠策略的玩法下，這些交易用戶即粉絲的忠誠度是不清晰的，存在不確定性因素，粉絲有可能會留，有可能會跑。

　　而且，當消費者養成了咖啡消費習慣之后，對產品的品質度會有對比，品位會逐步提升。

　　因此，瑞幸所需要解決的關鍵問題是將咖啡的品質提升，同時在不依賴補貼的情況下，能夠提升用戶復購率，做出一個消費者青睞與喜愛的咖啡品牌。如果瑞幸咖啡的品質一直無法提升，星巴克流失的用戶回來也是早晚的事，而新用戶群體會隨著追求消費體驗與品位的升級，逐步轉移到星巴克的門店消費，如果按照這種趨勢走下去，瑞幸可能就是在為星巴克培育消費市場，將市場做大，并為其做了嫁衣。