???? 從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞全球營業(yè)額406.3億美元，肯德基…??

??? 一、 逐鹿中國的爭鋒落差

　　20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界**、*具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

　　從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美152 0173 3840家餐廳，銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

　　然而，作為全球快餐**品牌的**老大麥當(dāng)勞在中國市場的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。

　　這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。

??? 二、 連鎖經(jīng)營落差之兩大真相

　　眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。

　　所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

　　三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求*大化的市場份額的同時(shí)，盡可能地追求*大化的單店利潤?？梢哉f，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。

　　正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場表現(xiàn)的真相作番比較：

??? 核心指標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與數(shù)量

??? 麥當(dāng)勞：

　　麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國**家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積*大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。

　　到2002年**季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002—2004年的*近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。

??? 肯德基：

　　是**家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。

　　截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。

　　從北京前門**家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達(dá)70％。

　　肯德基是世界*大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從1987年**家店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。

??? 對比結(jié)果：

　　除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與*終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。

　　據(jù)媒體報(bào)道，麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí)，中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。

??? 核心指標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量

??? 麥當(dāng)勞：

　　據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì)，截至 2002 年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為600萬元/年。

??? 肯德基：

　　同樣來源于中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為902家，銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為800萬元/年。

??? 對比結(jié)果：

　　依照雙方2002年的經(jīng)營業(yè)績，可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在25％以上，差強(qiáng)人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài)。

??? 三、 中國市場落差之檢討

　　綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界**的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。

??? 戰(zhàn)略為綱速度至上

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)，尤其是缺乏明確目標(biāo)與長遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言，麥當(dāng)勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢的不同。

??? 肯德基：

??? （１）先知先覺，起點(diǎn)本土

　　早在1985年，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口**，蘊(yùn)涵著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。

　　在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展**要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸*為接近，而香港說粵語，地方特點(diǎn)較濃）。

　　1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí)，為了確保進(jìn)入中國市場的自主性，戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營的），提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。

　　同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練。曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對肯德基的中國拓展至關(guān)重要。

　　王大東的加盟為肯德基在中國發(fā)展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點(diǎn)的跨國公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國特點(diǎn)的運(yùn)營人才，保障了進(jìn)入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

　　經(jīng)過長達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有**的競爭優(yōu)勢，盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國建立關(guān)系，但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長。而家禽飼養(yǎng)是作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢打開中國的大門?！边@**很快變成了現(xiàn)實(shí)， 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的**家肯德基餐廳，正式啟動(dòng)了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。