??? 作為企業，要關注顧客的“危”，關注他們有什么困難與麻煩，他們的“危”就是企業的“機”。別人的困難就是自己的商機，幫助別人解決問題，就是給自己創造商機。

　　《浙商》：魯老師，幾天前商務部正式宣布，禁止可口可樂收購匯源。早在宣布并購之初，匯源就迅速加快了對果汁上游產業鏈的布局，投入總計達20億元。商務部禁購，使匯源集團的部署被徹底打亂，從而引發了一場如何應對并購危機的討論。

　　其實，每個企業在成長的過程中都會遇到各種各樣的危機。那么，企業應該如何應對危機呢?

　　魯柏祥：解決具體的危機事件，是屬于操作層面上的事情。事到臨頭，只有一個個問題逐個擊破，并沒有什么訣竅。

　　《浙商》：人們常說危機是“有危也有機，危與機是并存的”，企業怎么才能從危險中找到機會呢?

　　魯柏祥：我認為，危與機并存的說法是不正確的。什么叫并存?兩個獨立的個體在一起是并存。如果說危與機是并存的，那么危機就意味著里面有的是好的，有的是不好的;這會導致機會主義的行為，從而使得所有的行為都按照機會走，機會至上。

　　《浙商》：那么危機到底應該如何理解呢?

　　魯柏祥：萬事萬物本身沒有好壞之分，即危機并不是有好與不好兩個東西，危機與機會是同一事物的不同表述，即一體的兩面而非兩個不同事物的平行存在，只是不同的人用不同的視角去看待這個問題而已。危與機是一個事物的兩個不同角度，它取決于人們的世界觀。心中有危，就把它看成危，以為這就是危;心中有機，就把它看成機，以為這就是機。

　　《浙商》：就是說危機是“仁者見仁，智者見智”了?

　　魯柏祥：在很多人眼里，危機就是麻煩、危難與風險，他們對“危機”的解釋重點在“危”字上;而他們對“機會”的解釋是有好處，可以占便宜了，重點在“機”上。這些人對危機的理解都是從“我”的利益關系角度出發，而不關注別人，認為對自己有好處的就是機會，對自己有麻煩的就是危機。

　　《浙商》：那應該從什么角度來看待危機呢?

　　魯柏祥：做生意就要“乘人之危”。“危”中發現“機”，而且“機”就必須主動去“會”它。

　　作為企業，要關注顧客的“危”，關注他們有什么困難與麻煩，他們的“危”就是企業的“機”。別人的困難就是自己的商機，幫助別人解決問題就是給自己創造商機。

　　《浙商》：啊?要趁火打劫嗎?

　　魯柏祥：從自己的利益關系角度出發，永遠走不出危機的死胡同。如果從別人的角度出發，就會發現“柳暗花明又一村”。所以說，做生意就要“乘人之危”。

　　《浙商》：在當前經濟危機日益深化的背景下，企業如何“乘人之危”呢?

　　魯柏祥：當前的經濟危機，多少企業碰到麻煩?假如你是這些企業的上游企業，那么就不應當只把自己的產品賣掉了事，否則明天你的下游企業都死光了怎么辦?如果我們去幫助他們把他們面臨的危機都解決掉了，他們活得越好，就越是會來找我們。

　　《浙商》：我們剛剛做過納愛斯的專題報道，其董事長莊啟傳也提出，在當前經濟危機下，如果是產業鏈上的優秀企業遇到暫時的困難，就要出錢出力幫助他們走出困境。這就是您所說的“乘人之危”吧?

　　魯柏祥：對，阿里巴巴也是這樣。2003年的“非典”，對于大多數人來說是“危”，但對他們的電子商務來說是“機”，所以他們能得到突飛猛進的發展。在這次世界性的金融風暴到來之前，阿里巴巴又在做什么呢?馬云在經濟的冬天尚未到來的時候，就拋出“冬天論”;與相關銀行合作，幫助下游網商進行網絡聯保貸款;《浙商》雜志也報道了阿里巴巴推出的“援冬計劃”。

　　常規的做法往往是：“非典”來了，為了降低費用節省成本，企業可能就關門了。如果這樣，很難想象阿里巴巴今天會是什么樣!只有把下游企業的“危”解決了，我們的問題就解決了。如果下游企業沒有未來，我們哪里有未來呢?

　　《浙商》：那么，面對終端消費者的企業應該怎么“乘人之危”呢?

　　魯柏祥：面對終端消費者，就要思考在經濟危機到來之時他們有什么問題。很顯然，經濟危機到來，消費者的錢少了，不夠花了，那我們的企業就更要生產符合消費者功能性需求的產品。在經濟危機下，消費者不是不愿意花錢，而是如何使所花的錢更加有效。如果企業能做到這點，消費者還是會買你的東西，你的“危”自然就沒了。

　　《浙商》：具體應該怎么操作呢?

　　魯柏祥：在經濟危機下，企業的產品應當更多強調功能性利益，適當減少精神性利益，比如減少產品繁雜的包裝之類。這樣不僅能降低成本，還能提高產品品質。

　　反之，如果企業在經濟危機來了之后，產品品質下降，價格也隨之下降，而且品質下降的速度快于價格下降的速度;這樣一來，使消費者花錢的有效性降低，*后產品更加賣不出去了。

　　我們以前說過企業的使命，無論企業是面對業務，還是面對終端消費者市場，都要學會“乘人之危”。企業要有大潮出海的勇氣，但不是去送死，那只是匹夫之勇。企業只有充分認識“危”，永遠把企業與市場、社會聯系在一起考慮問題，把握了顧客的“危”，才能把握使命。“危”就是一把鎖，我們要打開它，必須做成一把與其凹凸互補的鑰匙。這就相當于照鏡子，往鏡子面前一站，馬上就能找到對應面了。

　　《浙商》：嗯，企業要學會照鏡子：從自己的角度看是“危”，但從顧客的角度來看就是我的“機”了。

　　魯柏祥：經濟大蕭條的時候，顧客的困難越多，對于企業而言，機會也越多。越是經濟危機，企業越要緊張，但不是緊張自己，而是為客戶緊張，急客戶之所急。在“機”出現時，要創造能實現“機”的資源整合。真正優秀的企業會在這樣的時代誕生，這就是所謂的“亂世出英雄”。相信這次經濟危機過去以后，很多優秀的企業會感激這次危機，因為他們在這次危機中“鳳凰涅槃”;但也有很多企業只會發牢騷，把失敗的原因歸結為這次危機。