□ 李陽

黃太吉創始人赫暢近日在一次公開演講中說：“根據2014年中國餐飲百強報告，餐飲百強企業的平均年凈利潤率只有百分之四點幾，低于同期銀行利率。也就是說，餐飲行業整體都處于微利甚至虧損狀態。核心矛盾就是成本結構上的矛盾。我們投入大量成本開門店，門店本身卻沒有給我們帶來利潤。”

2015年“互聯網+”大熱，各行各業趁著東風，將原有業務“搬到”互聯網上經營。一股自下而上的改革也助推“互聯網+餐飲”持續火熱。與此同時，各大公司和眾多創業公司為搶占消費入口，也紛紛在互聯網行業中不斷發力。餐飲行業作為*高頻消費的種類之一，自然也成為BAT大佬和中小公司搶奪的重要陣地。

“互聯網+餐飲”是否能解決核心矛盾

數據顯示，2014年我國餐飲O2O市場規模為943.7億元，同比增長超50%，餐飲O2O用戶數量占據網民數量的1/3。另外，據艾瑞咨詢數據統計，2015年O2O市場規模超過4152 0173 3840多億元，2017年將達到一萬億元。

回顧2015年餐飲O2O行業，競爭趨于白熱化，強者愈強且新進者層出不窮。美團和大眾點評兩家公司合并，共渡資本寒冬；百度外賣、餓了么等餐飲行業O2O第三方平臺高舉資本大旗，四處攻城略地；移動互聯網的發展給線下實體店帶來新的發展契機，更為注重自身的互聯網化升級。美餐網、笨熊造飯、回家吃飯等眾多后起之秀也都有強有力的姿態進入餐飲O2O行列中。2016年初，業內又傳出百度外賣擬融資3億美元至5億美元的消息。

盡管餐飲O2O發展依舊呈現火爆之勢，但其長期存在的問題并沒有得到解決。這其中不僅涉及到傳統餐飲業面臨凈利潤率低的困境，還包括外賣平臺盈利模式不清和各種亂象的頻發。

從供應鏈起給用戶帶來不一樣體驗

餐飲O2O，尤其是外賣平臺，對于商家而言是戰略要地，對消費者而言則是直接關乎其飲食健康的問題。曾有新聞報道，一個在美團上外賣業績不錯的餐廳，記者實地考察以后，竟然處在一個居民樓里，人員混住，無證上崗，經營狀況混亂。由于平臺管理和相關部門監管不嚴，造成安全隱患問題，這是其一。其二，物流方面也會存在安全隱患。

目前，餐飲行業O2O經營模式共分為兩類：一為第三方平臺，提供基礎管理服務，并提供流量入口，吸引大量商家入駐，如百度外賣、美團，餓了么等；另一種為自營，提供商品或服務大多自營，從采購到倉儲，從物流到終端配送，完全施行全程掌控，如皇太吉等。雖兩種經營模式各有千秋，但由此引發的用戶體驗卻值得我們深思。

現有外賣平臺盈利方向是向加盟商收取傭金分成、做流量平臺、提供物流服務等。赫暢將其這些模式統稱為類淘寶O2O的盈利模式。2015年下半年，黃太吉迅速更新迭代更新外賣平臺的“打法”，建構中央廚房。從食品原材料購買、加工和熟食的配送，進行統一管理。以此來提升用戶體驗。

赫暢說：“我們*近正在籌劃推一個’超時賠付’全新服務。敢推這個服務，就是因為我們已對自己的生產和配送一體化管理有十足信心。未來在黃太吉APP上點餐，如果送餐超過這個倒計時，每隔五分鐘就會有錢自動返回到您的賬戶中，這個錢不但是要原單返回還要附帶利息和罰款。”據了解，該款APP還可以查詢訂單制作詳情，比如前面還有多少個訂單等。

反向重構和供給側改革價值

2015年10月9日，黃太吉完成總金額1.8億元B輪融資，估值為16億元。這輪融資的目的是在北京、上海、深圳、廣州等15個城市CBD開設中央廚房。與此同時，黃太吉向各大傳統餐飲品牌、創新型餐飲品牌發出邀請，共享其基礎設施，共同做大精品外賣。赫暢曾表示，對于外賣平臺來說，當外賣收入達到一定程度時，平臺自身應考慮建設獨立產能和流程。“我們希望成為上游產業鏈和終端用戶的深度整合者，這種整合不是解救某個餐廳，而是擴大提升整個行業的集中度和產業效率”。毫無疑問，黃太吉打造出一種全新的外賣平臺商業模式。

中央廚房的具體做法是在CBD地區開店，通過標準化設備和工藝，為客戶提供優質的外賣產品和服務。而不會涉及食品生產工藝，中央廚房拿到的都是來自工廠出來帶有質量安全標識的半成品，由他們來做重復加熱。商家可以將其工藝輸送給中央廚房，食品雖由黃太吉生產，但品牌仍屬于商家。

黃太吉通過“反向重構”把大量第三方品牌原材料或半成品由外賣工廠店統一進行加工和生產，并統一配送。這樣做的優勢是，打破外賣第三方平臺僅僅是為餐廳導流量，生產和加工碎片化局面，把上游環節納入到整個質量管控體系，有效提高食品安全程度，這是第三方平臺無法做到的。同時也可以壓縮中間各種成本。另外，中央廚房也有效提高產能效應。

赫暢認為：“如果我們希望餐飲行業提供好產品，有好的供給側改革，就一定要從產品本身出發，從產品上游產業鏈上下工夫，找到一個可以優化成本結構的方法，進而讓整個產業鏈的活力激發出來。讓更多人可以賺更多錢，讓他們愿意把這些錢反哺到品牌上，研究更好的產品。”(互聯網創投觀察員)