2008年下半年，金融危機的威力在中國大范圍顯現，高速增長的中國經濟突然轉冷是對中國消費者信心的重大沖擊。金融危機不但會對消費者造成諸如收入減少、失業等直接影響，更重要的是它改變了人們的消費心理，使大家精神緊張，對未來充滿擔憂，比以往更加節約的過日子。
?

　　那么這種情況下，產品只能靠降價、打折來吸引消費者嗎?當然不是。今天我們就來看看一些廠商是如何解決這些問題的。

　　1.如何打動錢包縮水的顧客

　　傾聽顧客

　　經濟不景氣會直接影響到企業的生死存亡。麥肯錫咨詢公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂時期，美國152 0173 3840家優秀企業的主要經營業績，并做了排名。結果顯示：在經濟不景氣出現之前位于前300位的企業，在危機出現之后有40%的企業倒閉。在危機下，韓國國內受影響的企業比美國更多。1996年外匯危機之前，在韓國國內位居前25%的企業，在2000年時就有2/3倒閉。

　　可是在日本，即使經營環境惡劣，有些企業依舊保持了強勁的發展勢頭。通過對這些企業的仔細觀察不難發現，這些企業都有一個共同的經營秘訣，那就是“永遠保持謙虛謹慎的態度，隨時向顧客詢問公司未來要走的路”。

　　要怎么向顧客問路呢?答案很簡單，就是實施每日調查，用心傾聽顧客的每一個聲音，從顧客希望得到改善的部分到顧客不希望看到的部分，都一一記錄下來，并且把顧客的這些意見都落實到經營中去。

　　日本的敦賀旅館就是個非常好的例子。敦賀旅館地處日本**的北海道溫泉旅游勝地，所以該地在十年前就已經出現了十多家旅館。但*近因為經濟危機，旅館營業額直線下降，很多旅館都紛紛倒閉，在如此困境下，敦賀旅館的客房入住率依舊保持在了80%以上。

　　敦賀旅館強大的競爭力依靠的就是它的客房數和員工數的比率。敦賀旅館是一家擁有233間客房的大型旅館，工作人員有270名，所以說基本上每間客房都配備了1名以上的服務員。敦賀旅館的老板大西先生這樣解釋自己的經營哲學:“旅館和酒店不同，旅館包涵了日本文化和地方特色，我要把日本旅館的傳統傳承下去。”

　　這也是大西先生向“酒店比旅館更好”這一傳統觀念的挑戰。酒店和旅館不僅僅是名字的差異，酒店雖然有它的**和便利性，但模式往往也千篇一律。而旅館就與之大大不同了，旅館是根據周邊的環境，顧客的需求來建設的，具有獨特的風格。敦賀旅館一直以來堅持“傾聽顧客聲音”的經營哲學，讓員工和客房的比率保持在1∶1，通過服務員的耳朵去傾聽顧客的聲音。

　　而且敦賀旅館為了及時總結調查結果，并做出及時反饋，把問卷調查本放在樓道里，方便顧客隨時進行填寫。問卷調查包含了顧客滿意度、客房清潔狀態等35項內容，并且對每項內容都分數化。問卷調查分數低的部門要讓員工分析其原因，并在每天早會時間提出相應的解決辦法。對各個部門進行透明公開的評價，提高員工的參與意識，讓員工隨時保持緊張感。敦賀旅館重視問卷調查的消息一經傳開，顧客的問卷調查回收率也提高了25%~30%。

　　另外，日本東京的哈都巴士也是一家沒有受危機影響的公司。哈都巴士是東京市內方便外國人和地方旅客的觀光交通工具，在旅游業慘淡的2007年，哈都巴士卻獲得了有史以來*好的成績。2008年6月油價暴漲，乘坐該巴士的旅客卻達到了65萬名，與前一年同期相比還有所增加。

　　哈都巴士成功的秘訣同樣也是實施每日調查。在日本國內大眾交通工具內被荒置的調查卡卻被哈都巴士視作珍寶，從巴士司機到公司內部服務人員都會小心翼翼地管理和交接調查卡，而且公司的經營原則是一旦發現顧客提的要求只要合理，就算是花再大價錢，也必須及時做出反饋。

　　有一次，公司在調查卡中發現了一條關于希望提高巴士座位高度的建議。經過調查，發現建議十分中肯，就立即把所有的巴士都替換成座位較高，價值200萬日元一輛的新巴士。

　　當被指出巴士內的綠茶質量不好時，立即替換成高品質的綠茶。不僅如此，對調查卡的使用不僅限于單純的調查，哈都巴士還會分別在每日、每月、每季度召開服務促進會議。確認服務改善要求是否準確無誤的傳達到巴士上?服務質量是否得到了改善?

　　在世界經濟危機的大潮下，總能聽到結構調整的消息。因此相應地就出現各式各樣的解決方案。但經營者面臨的一大難題就是無法確定現在的解決方案是否正確，這時，只有顧客的聲音才是確實可靠的方法，越困難就越應該多傾聽顧客的聲音，也就不難發現平時想不到的新突破口了。