中國國企海外投資從來不缺乏大單，真正稀缺的是靚麗的投資回報“成績單”。

在中資出海的國企陣營中，光明集團似乎是一個“異數”——地方國企的血脈，并不妨礙它完全依照市場化邏輯和規則推進國際化戰略。從2009年邁步出海至今4年間，它沒有從政府手里獲得一分錢的資金支持，卻接連出手豪擲超過百億元達成四筆海外并購。

更加稀奇的是，它幾乎每一筆投資都賺得缽滿盆溢——僅新西蘭新萊特一筆投資，光明集團在今年將其運作上市當天的賬面盈利已超4億元。更加引人注目的是，光明利用海外融資和交易結構創新收購瑪納森的交易，在四千多個參選項目中脫穎而出，獲得了中國商務部頒發的大獎。

光明為何能在短短四年間取得如此**的海外投資并購佳績？針對這個問題，光明食品（集團）有限公司副總裁、上海市糖業煙酒（集團）有限公司董事長葛俊杰近期接受21世紀經濟報道專訪，詳細解釋了光明確立國際化戰略體系的來龍去脈。

拋開光明集團國際化戰略堅定執行者的身份，葛俊杰同時也是中國企業國際化的積*倡導者。他一直呼吁，中國官方應該把近4萬億美元的巨額外匯儲備通過各種途徑，轉化為中國企業在全球各個產業鏈上的資源、網絡和戰略布局。

在今年的全國人民代表大會上，作為全國人大代表，葛俊杰呼吁要將中國企業國際化提高到國家戰略高度上去考慮?！耙驗楦母镩_放三十年以來，資源發展等各方面因素都表明中國企業必須要走出去。況且中國企業在過去三十年發展中已逐漸具備了走出去的能力，中國企業國際化將是未來的長期發展趨勢?！?/p>

光明國際化戰略溯源

根據葛俊杰的回憶，光明集團的國際化戰略*早可以追溯到2006年成立之初。

2006年8月8日，光明食品（集團）有限公司正式組建成立，以食品產業鏈為核心，由上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關資產集中組建而成，資產規模458億元，主營銷售收入406億元。

葛俊杰回憶道，光明集團組建完成之后**進行資源整合，形成戰略和行動計劃，當時已經意識到單純依靠自身增長很難實現做大做強的目標，確定要借助收購兼并加速企業成長，形成“兩輪驅動”，但當時的并購戰略還主要側重于國內。

光明隨后制定3年戰略發展規劃（2007-2009），葛俊杰說，光明就是在那個時候開始意識到“集團未來必須走國際化之路才可能獲得大發展”。

在2008年年底，光明正式啟動國際化戰略。葛俊杰說，這主要是因為光明觀察到：在當時全球金融危機的寒冬中，全世界都對中國市場寄予厚望，希望同中國市場形成協同效應。

2009年對云南英茂的投資，是光明國際化之路上的一個關鍵轉折點，為后續大舉海外投資并購提供了信心。

2009年8月，光明旗下的上海糖酒集團投資8.28億元收購云南英茂糖業60%股權，成為國內規模*大的產銷一體化糖業產業集團。

葛俊杰說，這筆交易一定程度上算是光明的海外并購**單，因為云南英茂的公司是香港架構，當時云南英茂已啟動香港IPO計劃，光明是先從高盛手中獲得30%股權，再從其他基金獲得30%股權才完成收購，交易采取境外融資、境外并購交割的模式來操作。

這筆收購非常成功，葛俊杰透露說僅用三年時間就收回投資，他從中得到的經驗是，戰略固然重要，但看準趨勢更重要。

這筆交易堅定了光明通過國內外并購推動集團發展轉型的決心，也令光明在投資界聲名鵲起，此后全球投行、中介機構開始頻繁地主動“上門服務”向光明推銷并購目標。光明此后也逐漸明確，要在糖業、乳業和分銷網絡上形成全球化布局。

四大海外并購確立國際化戰略體系

2009年以來，葛俊杰開始在全球頻繁出差，他主持了光明與澳洲糖業巨頭澳大利亞西斯爾公司（CSR）、美國*大保健品公司健安喜（GNC）等多個企業的并購項目談判。此外光明還與法國酸奶制造商優諾（Yoplait SAS），英國聯合餅干公司（United Biscuits）進行過并購談判，不過這些并購光明*終都主動退出。

光明迄今為止一共做了四筆海外并購，葛俊杰介紹：光明乳業(23.27， 0.00， 0.00%)收購新西蘭新萊特乳業（Synlait Milk）是看重其資源和品牌優勢，光明集團收購全球第二大麥片制造商英國維他麥（Weetabix）是看重其產品制造和研發領域的特長；上海糖酒收購澳大利亞瑪納森（Manassen）和法國DIVA波爾多葡萄酒公司，則是為了獲取其銷售渠道資源。他認為：“中國企業未來在國際上能否有影響力，關鍵就看是否能構建全球資源與分銷網絡相結合的集成平臺?！?/p>

光明操作海外并購“不以規模論英雄”，葛俊杰說，對于功能性項目和補強性項目，比如一些在研發或供應鏈管理領域競爭力很強的企業，規模再小光明也不會嫌棄。而對于獲取全球資源和銷售網絡的戰略型并購，規模再大光明也不怕。

除了上述并購，光明4年來談過的項目非常多，并在這個過程中逐漸形成國際化戰略體系。葛俊杰提供的一份內部文件，詳細總結了光明近年來在國際化之路上取得的成果。

其中*為核心的是，光明集團明確了走出去戰略的五大原則：**，要符合集團戰略；第二，協同效應明顯；第三，價格合理；第四，風險可控；第五，團隊優秀。

此外，光明還構建了走出去戰略的運作體系，形成上下聯動的工作機制；建立了走出去戰略的人才隊伍；形成了走出去戰略的研究體系；儲備了一批符合集團核心主業方向的目標公司，建立項目庫，為好中選優、精中選精奠定基礎；管理好為集團走出去戰略服務的中介結構，并讓他們了解集團戰略和需求；完善了對項目的評估、立項、決策體系，建立了對走出去項目的后評估體系。

葛俊杰特別重視并購目標的管理團隊，他要求在做盡職調查的時候一定弄清楚：并購之后對方的管理團隊是否還愿意留下來。他比較偏愛于控股式收購，讓并購目標作為光明集團的子公司運作，由原先團隊繼續管理，光明用中長期股權激勵給這些高管戴上“金手銬”。

2011年11月，上海糖酒投資約2.8125億美元控股了澳大利亞排名靠前的綜合食品品牌運營商和分銷代理商瑪納森食品公司75%股權。

在回憶那筆交易時，葛俊杰印象*深刻的就是對方管理團隊的職業素質。他說當初正是看好瑪納森的CEO和CFO為首的整個管理團隊，才敲定交易。

而這個團隊也沒有令葛俊杰失望，在被光明收購之后，在財務、管理各方面都嚴格按照董事會制定好的規則工作，真正為股東創造價值。

葛俊杰說，海外市場上并購交易司空見慣，私募基金并購進入、整合、退出都有一套規范流程，而海外企業的治理文明和管理團隊的職業化操守令他印象深刻。他認為這有利于中國企業加入海外并購。

他進一步解釋：光明之所以主要選擇歐洲和澳大利亞、新西蘭進行海外并購，就是因為覺得中國公司國際化要去學習西方的治理文化、團隊的職業化精神，這對公司可持續發展*重要。

在國際化戰略上之中，葛俊杰更看重軟實力建設與提升，強調“中國需要學習德國人的嚴謹，美國人的創新、日本人的敬業，學習全球的治理文明?！?/p>

協同整合重于并購交易

葛俊杰認為，中國企業國際化的目標并不應該僅限于獲取資源擴大規模，這只是*低一層的目標。更重要的是要去獲取國外先進的公司治理文明，把做事的理念、對企業階段性發展的專注專業、堅持堅守的精神，把商業模式、核心技術和供應鏈管理的經驗帶過來與中國企業進行協同整合。

光明講協同不僅包括業務協同、市場協同，還包括管理協同，葛俊杰認為這是中國企業國際化過程中應該高度重視的一點，建成職業化、專業化、國際化和市場化的管理團隊，再用這支團隊去開發剛性需求巨大的中國消費市場。

葛俊杰總結說：中國企業國際化不應該止步于并購，更重要的是在并購后要**建立全球資源配置的平臺。其次要實現戰略協同和管理協同；第三，構建國際資源和資本平臺，建立國際采購體系；第四，與國際咨詢機構合作，提升人力資源管理、領導力水平和全球治理能力；第五，建立國際工廠，對外輸出技術和產品；第六，充分利用低成本的國際資金。第七，構建進口導向的跨境電子商務平臺，集成全球資源。

在2011年收購瑪納森之后，光明也讓將其管理團隊召集到上?？偛窟M行了為期一周的培訓，向其傳達光明的整體戰略和國際化思路。葛俊杰強調這種培訓是雙向的，也讓瑪納森向光明集團的高層講解公司預算管理、品牌管理和市場營銷等方面的經驗。

葛俊杰注意到中資并購的一個誤區：并購后雖然成為大股東，但在后續運營上還是以小股東的思維去運作。他建議將并購標的定義為集團公司的下屬子公司，從集團的產業背景去看問題，幫助并購標的進行協同整合，重新進行公司定位。

光明的全球資產整合正在加速，光明集團財務總監曹曉風就對本報記者說，從今年7月1日起，光明集團的下屬公司已經全面代理維他麥的銷售，迅速進入光明原有的4000多個銷售網點。這將幫助維他麥今年的銷售額增長5-10倍。光明也在推進全球各個并購資產之間的整合與協同。曹曉風透露，維他麥在澳大利亞的銷售渠道就將由瑪納森代理。

海外融資降低成本 交易結構設計創新

光明雖然是一家國有企業，但其國際化道路完全遵循市場化原則，葛俊杰強調光明“沒有拿到一分錢的政府低息資金”。

葛俊杰說，企業不能老是想依賴政府的扶持，光明進行國際化主要還是依據成本導向、市場需求導向和可持續發展戰略導向三大原則。在融資方面同樣如此，境外融資成本低就一定會優先采用。

光明迄今為止所有海外并購項目，均未用到中國外匯儲備的支持，完全通過國內擔保境外融資、組織海外銀團貸款、海外發債等模式，借助低成本的國際資本支持海外并購擴張，畢竟海外資金成本目前比國內低300到400個基點（利率低3%至4%）。

據葛俊杰透露：在收購瑪納森的交易中，光明自己的管理團隊在野村協助下，通過對并購交易結構的創新性設計，**個突破了優先股概念。這也令其在2012年從四千多個項目中脫穎而出，獲得中國商務部頒發的大獎。

海外資產上市回籠資金

對于海外投資并購資金的周期性管理，光明也早就未雨綢繆。

葛俊杰向本報透露，光明的所有四筆海外并購，都會推進上市融資，繼新萊特今年7月登陸新西蘭證券交易所之后，光明目前也已經啟動澳大利亞瑪納森公司的境外上市事宜。

2013年7月23日，光明乳業所投資的新西蘭公司新萊特在新西蘭證券交易所主板掛牌上市，發行價2.2新西蘭元，募資7500萬新西蘭元（折合人民幣約3.87億元），光明乳業仍是新萊特*大股東，持股比例為39.12%。按照IPO當天新萊特收盤價，光明乳業持股市值達到約8.09億元，相比當初3.82億元的投資，光明乳業獲利超過4億元。

除了推進海外上市，光明也在嘗試通過定向增發將海外資產注入A股上市公司，“曲徑通幽”打通海外并購與國內資本市場之間的障礙。

2012年6月，作為A 股上市公司金楓酒業(8.79， 0.00， 0.00%)的大股東，上海糖酒通過全資子公司光明香港以152 0173 3840萬歐元對價收購法國DIVA波爾多公司70%股權。

2013年3月21日，金楓酒業發布“非公開發行A股股票預案（修訂版）”，計劃通過定向增發募集1.2億元資金，通過在香港建立的平臺金楓香港控股，從大股東上海糖酒手中收購DIVA的70%股權。

不過11月8日，金楓酒業宣布再次調整定增方案，剔除收購法國DIVA公司70%股份的項目，理由是“目前高端葡萄酒市場環境正處于波動狀態”，希望避免股東承受過大風險。

不過據本報了解，這僅表明DIVA不參加此輪定增，并不意味著DIVA注入A股上市公司之路完全中止。

并購談判壓價高招：中國市場增長誘惑

在近幾年的并購實戰之中，光明也積攢了豐富的談判經驗。

葛俊杰總結說：在同海外并購目標公司談判時，對方非常容易理解中國的市場紅利，他們在傳統市場上遭遇增長瓶頸，只有引入一個中國大股東才能幫助他們迅速分享中國增長紅利。此外，中國在過去三十年改革開放中已經形成較為正面的形象，外資也都比較認可中國未來的經濟長期增長前景，這些都有利于中資海外并購。而且上海企業這張名片對于海外并購也有額外加分，外國人對上海的認知度很高，習慣將其與法國巴黎、英國倫敦、美國紐約相提并論。

葛俊杰的談判經驗是：跟老外談判先不要談價格，先要談公司未來，談中國企業作為大股東進來之后將中國市場和未來增長帶過來，再談下一步如何穩定團隊，如何做中長期股權激勵。他現在談項目，必定會將并購目標的主要股東和管理團隊邀請到中國，向他們展示光明的渠道優勢，用中國巨大的市場潛力打動他們，然后就能在談判中掌握主動權。

葛俊杰回憶，當初他去法國談判收購Diva波爾多葡萄酒公司之時，一個賣方財務顧問不斷“搗漿糊”攪局，他一拍桌子說不談了飛往倫敦。實際上葛俊杰當時非?？春肈iva，但他已經通過向Diva的股東描繪并購后分享中國成長的愿景，獲得對方高度認可，已經感覺到對方“非光明不嫁”，所以在談判桌上底氣十足。那名財務顧問隨后也追到倫敦向他道歉，而光明與Diva之間的交易*終也順利達成。

攜手金融資本探索基金投資路線

未來三至五年，光明集團將繼續以消費升級為主導進行海外并購。目前光明的國際化經營指數在13%左右，海外銷售占比在15%左右，光明計劃在2015年將這兩項指標分別提升至20%和25%。

葛俊杰透露，未來光明也有意愿發起設立光明食品與農業產業基金，聯合社會金融資本進行海外投資并購，讓專業的基金在前期的財務管理、融資等方面發揮強項，而光明在后期的產業鏈再造、資源協同上發揮優勢。

今年9月，以色列媒體報道光明有意收購以色列*大的食品生產商Tunva，交易金額高達100億人民幣。光明集團新聞發言人潘建軍在10月下旬表示，光明集團已組織考察團赴以色列進行了相關考察。雖然雙方仍處于初步接觸階段，但雙方都對彼此情況比較滿意。

葛俊杰認為，下一步上海企業應該在國際化“走出去”戰略方面作出表率，這也是上海創新驅動轉型發展的主要抓手，尤其是上海自貿區的各項改革推進之后。上海自貿區如果實現了資本項下的開放，具備目前香港作為“中資海外投資中轉站”的功能，光明可以考慮將目前設在香港的海外并購平臺轉移到自貿區里面。