傳統服裝行業以門店作為銷售渠道，疫情期間企業的消費終端呈現斷崖式的下跌，業務處于停滯狀態。

　　麥肯錫和歐睿的調研報告顯示，近5年服裝行業的增長速度在減緩，其中2018年是增長*多的一年，但也是僅僅從6.5%增長到6.8%。

　　奧維咨詢公司在2020年5月作了一個預測，預測今年服裝行業沒有同比增長反倒下滑。

　　由此可見，2020新冠疫情的全球蔓延和普遍的管控措施，很可能使得本來就增長乏力的傳統服裝行業受疫情影響，更加雪上加霜。

　　服裝行業的發展該何去何從？數字化轉型成為服裝行業的一條重要出路。

　　服裝行業的數字化是以消費者為中心，重構人貨場，通過數據和技術來不斷的驅動運營效率的提升和商業模式的轉變。

　　鯨犀收集了服裝行業的資深從業者的觀點，鯨犀就服裝行業的數字化轉型的關鍵點和突破口進行了總結。

　　01

　　數字化轉型需以消費者為中心

　　數字化的工具越來越多，因此“以消費者為中心”顯得越發重要。

　　“以消費者為中心”，怎么能夠落實到服裝企業的日常的經營活動里，也就是把這個概念變成一個具體的經營活動，它還是比較有難度的事情。

　　“以消費為中心”**要理解消費者的需求，提供能夠解決消費者需求的產品。

　　南方人和北方人因為氣候不一，對于服裝的需求也存在很大不同。每個客戶喜好不一，有人喜歡寬松版式，有人喜歡偏瘦的版式。

　　由此可見，每個消費者其實他都是一個不同的消費者的畫像，其實是一系列的消費需求的組合。數字化轉型本質是幫助企業更好地滿足消費者的需求，從而促進業務的增長。

　　“以消費為中心”還需要考慮“效率”問題。很多消費者在不愿意花時間來跟你有產生過多的交流，希望能夠通過更短的時間，更有效的交易方式跟你進行互動。

　　還有就是如何讓消費者在溝通過程中覺得“好玩”，這些都是服裝企業平常在做一些運營活動的時候，需要去思考的一些基本原則。

　　為了提升“效率”的問題，企業可以嘗試打造全鏈路打通的無縫購物體驗。打造無縫購物體驗的關鍵點在于，消費者什么時候想買就可以什么時候下單。

　　舉個例子，消費者的購物時間是不確定，有可能在地鐵上，有可能在公交車上，有可能在企業做直播的時候，也有可能在逛小紅書的時候，沒事的時候在門店里逛一逛，整個種草到拔草的過程都可以線上+線下全鏈路完成。

　　目前大部分服裝企業都能夠做到線上+線下全鏈路的打通，這一點表面看起來容易但是代表企業的IT同事做出了大量努力。

　　目前，部分企業能夠做到線上買的東西線下可以退貨，看起來很簡單實際上代表企業在背后做了很多的嘗試和努力。

　　02

　　打造數字化+人性化門店

　　服裝行業的特別之處在于，產品使用的對象是人本身。服裝企業在數字化轉型的過程中，還需要考人性化的問題。

　　例如，在優衣庫、歐時力等服裝品牌都推出過“交互魔鏡”，這個“交互魔鏡”就是消費者站在魔鏡前，拿著自己想要試穿的衣服比對，在魔鏡里面能夠呈現上身之后的效果。

　　后來，這個魔鏡逐漸消失了。究其原因都是因為“交互魔鏡”雖然是數字化的產品，但是沒有充分考慮人性化的問題。

　　“交互魔鏡”的技術，遠遠達不到無縫貼合身材的需要，所以在交互體驗上并不理想。

　　另外，由于“交互魔鏡”是一個新興的數字化工具，很多顧客不懂如何使用，所以還需要門店的導購去詳細解說。

　　實際運用的過程中，消費者發現無法通過“交互魔鏡”獲取準確的試穿判斷，還耗費了導購大量的時間去解說“交互魔鏡”使用，*后結果還無法促進交易。所以，有些門店的導購會將其插頭拔掉。

　　類似“交互魔鏡”這類是數字化工具，或者說數據化產品，缺乏后臺數據的運營的團隊，表面上是使用了一些數據收集的裝置，實際上企業的后臺并沒有去運營，因此數據也沒有帶來增量。

　　所以，類似“交互魔鏡”的數據化產品或者一些黑科技的產品，如果對于企業采集來的這個數據沒有經過深入的“去數據化的運營”，那么這些數字化的工具或者產品是沒有價值的。

　　03

　　構建精準的數字化營銷體系

　　客戶有多種類型，包括：潛客，新客，老客，而對應不同的客戶，有對應的營銷方式：潛客營銷，新客營銷和老客營銷。

　　對于潛客，企業應該著重應該思考通過一種什么方式能夠將人拉到店成為品牌客人。

　　對于新客，企業應該考慮如何通過數字化工具讓更多的客人喜歡自己的品牌。

　　而對老客，企業則可以建立一些個性化的服務。

　　以老客的營銷模式為例，一部分聰明的導購會針對老客有一個《用戶手冊》。《用戶手冊》會記錄老客的購買偏好，消費習慣和消費場景。

　　過往只有一部分聰明的導購自己懂得這樣做，目前數字化的好處就是能夠讓企業絕大多數的導購都能有一個數字化工具來幫他完成《用戶手冊》的記錄，從而實現銷售的目標。

　　04

　　利用技術和數據提升運營效率

　　服裝行業的數字化跟毛利有緊密的關系，服裝行業既有毛利高的企業，也有毛利低的企業。毛利的高低決定了數字化的方向。

　　如果是一個毛利高的服裝企業，高毛利的企業一般重點并不在于花一些投入巨大的成本，重點在于提高一些品牌的溢價以及設計產品本身的能力。

　　如果是一個毛利低的服裝企業，運營效率則是它應該關注的重點，也就是需要在供應鏈和商品運營大量投入精力。

　　不管是高毛利還是低毛利的企業，都必須意識到一點：數據和技術是*根本的因素，打通數據的壁壘基于全鏈路的數據來提升運營效率，借助數據來獲取新的商業洞察對于服裝行業起著至關重要的作用。

　　過往有數據孤島，因此服裝行業或許會局限在某個領域。

　　目前有了新的技術，比如通過數據中臺，把所有的這個數據進行聚合，然后再進行跨域的分析。

　　這種方法能夠帶給服裝行業關鍵性的洞察，也一定程度代表服裝行業數字化未來一些方向。

　　05

　　構建供應鏈的

　　數字化、網絡化與智能化

　　狹義的供應鏈，是指生產計劃、排期、物流。廣義一點的供應鏈從商品企劃就開始了，鏈條特別長涉及到特別多的職能或者人員參與。

　　對于服裝行業而言，有銷售參與、企劃參與、設計參與、供應鏈參與，產品開發的參與。正因為鏈條非常長，所以數據產生的機會點特別多。

　　服裝企業在進行數字化轉型的時候，需要把全鏈條管理好尤其是大家訴求不一的情況下，這是目前比較困難的一個點。

　　06

　　服裝行業數字化轉型“避雷”

　　——寫在*后

　　服裝行業的數字化轉型和其他行業一樣，過程中都可能出現“雷區”，要規避雷區。

　　企業**需要有一個正確的認識：數字化改造與C2B轉型是一個長期的戰略。

　　羅馬非一日建成，數字化也是一樣。服裝企業的經營者需要改變思維，擁抱變化，不斷嘗試，持續改進，*終完成戰略的轉型。

　　另外，企業應當清晰知曉數字化并不是IT部門一己之責。

　　很多企業常說數字化是自上而下的，是“一把手”工程。目前，很多企業的數字化轉型還在探索的階段，實際上把企業數字化轉型理解成“手把手”工程更有利于它的落實。

　　不管是商品企業員工，還是供應鏈員工，“手把手”工程就是企業所有員工一起把數字化轉型的事情做好。數字化跟以往IT規劃或者系統實施*大的差別在于我們能夠跟業務的緊密結合，產生價值。

　　*后一點，就是數字化人才很緊缺，獲取數字化人才是企業建設數字化的關鍵。

　　企業自己應當有意識培養數字化的人才，并且規劃好數字化人才的內部晉升途徑，這樣有利于數字化人才能夠更好地服務于企業的數字化轉型。