編者按：運動品牌越來越快，推新品，搶流量，玩創意。快，是它們呈現的狀態，亦是壓力。《運動品牌再戰》系列，意在亂眼的舞步中，撥開國內運動品牌巨頭酷炫外衣，看見焦慮本質。

　　十年前，李寧**喊出“90后李寧”，卻不慎走向低谷；十年后，“中國李寧”爆潮而紅，成了顆年輕人眼中的新星。

　　越過沙漠，歷過群山，三十而立的李寧，遠赴敦煌來了場絲路T臺秀。四天后(8月29日)，秀場上的秋冬新品上線天貓超級品牌日。

　　單日銷售破億元，李寧成了天貓超級品牌日服飾品類**紀錄創造者，再次尋回了屬于它的高光時刻。

　　可這樣的成績單，在李寧集團執行董事及聯席CEO錢煒眼中，僅僅是“山腳下”，*多是“半山腰”水平，離登頂還有很長一段路。

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　　152 0173 3840-2010年

　　中國運動品牌大發展李寧跑馬圈地黃金時代

　　國產運動品牌，萌芽于上世紀80、90年代。

　　1989年，奧運**李寧退役后成立了“李寧”同名品牌。次年，李寧有限公司問世。跟風者緊隨其后，1991年代工品牌豐登鞋廠改名“PEAK匹克”，同年安踏與金萊克相繼成立，國產運動品牌呈繁榮之勢。

　　國內運動品牌紛紛創立

　　步入千禧年，北京申奧成功，中國運動市場潛力大爆，國產運動品牌進入黃金十年。李寧憑借著創始人的知名度以及一系列對國家代表團的贊助，**打響名號。隨后，各國產品牌爭搶當紅代言人，品牌廣告霸屏各大電視臺。

　　成功的營銷策略，帶來營收節節升高，國產運動品牌擴張野心膨脹，“上市潮”一波接一波。李寧于2004年在港交所敲鐘上市，安踏、特步、361度次第跟上，而鴻星爾克則擇道新加坡IPO。

　　國內運動品牌掀起“上市潮”

　　2008年北京奧運會吸睛世界，國內運動品牌行業攀至**個頂峰。這年，銷售渠道以經銷商為主、直營為輔的李寧，門店數已由2003年的1985家增至6245家。

　　以經銷模式快速搶占渠道外，創始人李寧自帶的“中國體育精神”，通過贊助1992年、1996年、2000年、2004年四屆奧運會，不斷強化了李寧品牌勢能。2008年北京奧運開幕式，李寧親自點燃奧運火炬，是李寧品牌走紅世界的開端。

　　渠道、營銷雙向發力，2001年起的十年間，李寧的營收CAGR達到33%，凈利潤CAGR達到41%。2009年，其在中國市場的市占率到達9.8%，超越了Adidas，僅次于Nike，坐穩了國內運動品牌的霸主之位。

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　　2011-2014年

　　行業深陷低迷難自拔李寧庫存危機爆發尋自救

　　北京奧運喧囂過，揚起的運動風潮漸散，國產運動品牌們不約而同嘗到了盲目擴張、粗放管理的苦果，深陷低迷難自拔。

　　一方面，經銷為主、直營為輔為模式，缺少對終端渠道的控制、反饋力，進而導致品牌無法對銷售情況全面掌握，盲目擴張終釀成了庫存危機。

　　另一方面，代理商掌握終端銷售資源，品牌獨自承擔的兜底條款，易導致存貨積壓，應收賬款回收困難，財務情況進一步惡化。

　　囿于庫存壓力轉入價格戰的國內運動品牌們，此間還遇上了內外夾擊。在內，有低端戰線的莆田系“假品牌鞋”的圍攻；在外，有Adidas、Nike等把控著中高端市場。

　　危機四伏，戰鼓雷雷。登上國內運動品牌**寶座的李寧，亦不例外。

　　神壇跌落：歷史遺留問題待解，激進自救戰略失誤

　　跑馬圈地的前期，李寧隨行業大勢而為，大量鋪設經銷渠道搶占市場。門店快速擴張，銷售滯后明顯，因對終端門店的管理能力較弱，加重了庫存積壓，關店潮隨之而來。

　　危機重重下，激進的“自救”戰略使得李寧雪上加霜。2010年，時任李寧公司CEO的張志勇，開啟了品牌重塑計劃：更換品牌logo，廣告語由“一切皆有可能”替換為“Make the change”。

　　同時，李寧將目標消費群體轉換為“90后”，提出10年內成為全球5大運動品牌之一的目標，直接對標國際品牌。

　　新logo與廣告語一出，此前積壓商品瞬間變為舊款，庫存壓力倍數放大。尷尬的是，新款商品并未擊中老客戶們的心，以未能撩動“90后”新客戶犀利的品味。銷售渠道遇阻嚴重，至2012年，李寧庫存積壓的7個月以上的存貨高達66%，同比升了20個百分點。

　　為對標國際品牌，2010年4月起，李寧連續三次提價，價位直逼Adidas、Nike。鞋類產品提價幅度累計達25.9%，服裝類產品則累計達36.5%。在產品缺乏獨特競爭力現實下，盲目提價進一步造成了銷售困難，加重存貨堆積，形成惡性循環。

　　艱難改革：推渠道復興計劃，以盈利為首要目標

　　經歷IPO后的***虧損，及一系列內訌后，李寧亟待徹底改革。原CEO張志勇宣布辭職，曾主導達芙妮成功變身的金珍君接任為李寧新CEO。

　　艱難改革，拉開序幕。2012年，李寧推渠道復興計劃，將改善渠道的存貨組合、恢復渠道盈利能力至健康水平作為公司首要目標。

　　**步，清庫存。2012年6月，李寧應收賬款25億元，庫存11.38億元。為促進新產品在渠道中的流轉和銷售，其砸下18億元從終端回購舊庫存。到2014年，李寧存貨結構明顯改善，在庫新品比例達到57%。

　　縮短應收賬款賬齡，是第二步。李寧采取的辦法是用壞賬計提以及存貨沖抵應付賬款的方式，至2015年李寧90天以上的應收賬款占比下降至46%，財務風險可控。

　　第三招，渠道變更，擴大直營業務，加強對終端管控，從批發商角色轉變為零售商。2014年，李寧(主品牌)擁有直營門店1202家，銷售占比達37%，較2012年的22%(門店631家)大幅提升。

　　同時，李寧建立了大數據中心，完成對80%的門店的數據收集，通過快反商品在門店進行試銷，提高供應端的生產和補貨能力，推進“以銷定產”的零售導向模式。

　　調整產品定位，以中端為突破口，緊抓大眾市場，實為第四招。李寧加強了產品研發力度，研發了具有中國特色的明星產品，如“李寧弓”、“李寧弧”等減震跑鞋。

　　采用*新技術的明星產品“李寧弓”

　　經過以上一系列改革，雖至2014年李寧并未徹底扭轉業績虧損困局，但就毛利率來看，渠道變革調整基本完畢，盈利能力也在步步回血中。

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　　2015年-至今

　　國內運動品牌市場強勢復蘇李寧觸底反彈至高光

　　國內人均GDP、人均可支配收入逐年上升，恩格爾系數下降，消費需求升級，對中高端體育用品的需求增加。

　　另一邊，據國家體育總局規劃，預計到2035年，全國經常參加體育鍛煉的人數可達6.3億以上，一個龐大的市場正在形成。

　　李寧等國內運動品牌巨頭們行至暖陽之地，復蘇信號“滴滴滴”地響了起來。

　　2015年，李寧先生回歸擔任李寧CEO，重啟“一切皆有可能”的品牌slogan，確立了公司由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商的戰略轉變。

　　圍繞“單品牌、多品類、多渠道”策略，通過“渠道+產品+零售運營能力”零售體系，李寧重回增長軌道，且借由新品牌“中國李寧”行至高光時刻。

　　打通渠道，線下線上兩手抓

　　線下渠道，李寧強調關小店開大店重直營，聚焦高層級市場，強化超一線、一線、二線布局。2019年，李寧品牌(包括李寧YOUNG)共有7550家門店，其中經銷商門店5157家，直營門店1292家。

　　此外，李寧關閉虧損、低效店鋪，舊店翻新，不斷提升現存店鋪店效；新開店鋪以大店為主外，且注重繼續提升直營門店占比，從而提升整體渠道質量，持續改善零售運營能力、盈利能力。

　　另值一提的是，李寧還通過加強各級市場商圈分析，結合不同的消費客群，優化店鋪形象和品類矩陣，實行差異化產品覆蓋，細化各個類型店鋪運營標準。

　　李寧通過渠道實現差異化產品覆蓋

　　線上方面，李寧自2015年開始，大力發展電商渠道，實現線上線下的渠道整合和互通，線上渠道營收顯著成效。

　　重產品，研發營銷兩不落

　　2015年后，李寧專注于籃球、跑步、訓練、羽毛球以及運動時尚核心五大品類，通過產品的持續創新，增加市場競爭力。

　　*差異化特色研發。2017年李寧“馭帥11代”籃球鞋入圍全球*有影響力的設計大獎——國際金圓規獎，在籃球鞋圈子引發熱烈討論；2019年，獨立產品線“Counterflow-溯”，推出了“ALIEN星際”、“光輪”等人氣產品。

　　*專業、時尚兩全。李寧運用其**的Re-fit技術打造“適”系列“悟空”鞋，舒適性倍增，時尚感爆棚。

　　從數據來看，隨著新產品競爭力提升，李寧的產品零售流水中，新品的占比逐年提升，產品研發戰略成效初顯。

　　*狠砸營銷，挖需求。針對五大核心品類，定向投入營銷資源，挖掘潛在消費需求。2018年，“音速VI”籃球鞋借助NBA與CBA進行匹配營銷，跑鞋“追風”，“戰斧”產品則配合馬拉松賽事進行推廣，效果頗豐。

　　*結合熱點，賺人氣。通過與潮流熱點結合，制造話題，提升品牌認可度。2018年紐約時裝周，李寧以“悟道”為主題，將中國元素與西方廓形相結合，重現90年代復古潮流。

　　李寧在紐約時裝周的“悟道”主體獲得優評

　　*跨界合作，造勢能。借由跨界合作、娛樂元素等，通過吸引藝人、意見***為產品背書，挖掘粉絲經濟，提升影響力。2019年，李寧贊助國慶70周年大閱兵人民方陣，并進行相關產品***發售，品牌勢能上升。

　　控制費用，花小錢辦大事

　　自2015年開始，李寧大幅縮減廣告及贊助費用。轉向相對便宜且傳播力強的社交媒體推廣，李寧本人也開通微博，加強品牌在年輕消費群體中曝光率。

　　經數年努力，李寧成功的控制了廣告與宣傳成本，廣告開支占營收的比重縮減了14.8個百分點；2018年后，這一數字占比已低于競爭對手安踏。

　　優化供應鏈，進行精細化管理

　　供應鏈方面，李寧優化以期貨為主的供應結構，建立了以快速反應的商品運營模式，提高終端消費能力。

　　同時，利用大數據技術建立需求預測模型，探究和摸索對于門店組貨和消費者需求的匹配，提高單店效率。優化訂單，提高發貨效率，提升整體供應鏈效率。

　　物流方面，李寧打造全國性物流中心NDC向門店發貨的直配模式，提升新品上市速度，縮短了從商品出廠到達門店的時間，提高了物流的效率。

　　順勢之下，李寧的業績表現重回高點。凈資產回報率從2014年的-34%提升至2019年的23%，市場占有率為國內運動品牌第二，僅次于安踏。

　　而據*新港交所資料，截至周三收盤，李寧股價大漲4.54%至49.5港元，自今年以來累計上漲115%，市值突破1200億大關至1232億港元，創歷史新高。

　　十年變革，涅槃重生。李寧新的高光背后，是產品、渠道、供應鏈三者間**配合的結果，缺一不可為。新的十年，繼續精準出擊，或許是其攀上目標頂峰有效辦法了。