許多獨立設計師品牌已經倒閉，或將在未來幾個月倒閉。但是，對于那些安然度過時尚行業內爆的品牌而言，它們也需要找到一個更好的、更可行的方式來做生意。

　　新冠疫情前的每**，設計師Amy Smilovic和她的丈夫Frank Smilovic都會乘火車從康涅狄格州出發，前往Tibi在華爾街的辦公室。他們在過去20年里把Tibi這個時裝品牌打造成了年營業額達5500萬美元的公司。每天，Amy都在思考出路在哪里。

　　“在疫情襲來之前，我和我丈夫就沒有**不在想，‘要是我們能像一家成立五年的公司那樣保持小規模、形式靈活、盈利豐沛就好了，”’她在電話中說。隨著紐約市進入封鎖的*后階段，她再次回到辦公室里工作。“不知怎么的，在所有價值百萬美元的訂單、流轉和庫存中，我們會幻想，‘這里有什么能令人松弛？”’

　　多年來，時裝業一直在倡導快速增長和不斷膨脹的銷售額，甚至以犧牲業務的基本健康和穩定為代價。Tibi曾是被該體系吞并的無數品牌之一，直到其在2010年初成功轉型，更好地反映出Smilovic自己犀利、自信的風格，

　　這位設計師表示，直到2020年，她的品牌仍然是盈利的，但在其它行業，隨著規模的擴大，利潤率往往會增長，但Tibi的利潤卻在萎縮。該公司平均每天要開銷4.9萬美元，其中包括商品和運營的成本。她在蘇豪區的一家零售門店的租金是每年100萬美元。公司辦公室的租金也是每年100萬美元。這對夫婦過去依靠銀行貸款來籌集資金，沒有外部投資者，他們夢想著有**能夠做到自己曾經難以想象的事情：將業務縮小到更易于管理的規模。兩人以5年左右到期的辦公室租約作為這個夢想的基準。

　　今年3月13日星期五，這些幻想意想不到地成為了現實，當時，紐約正在為政府的**階段封鎖做準備。Smilovic迅速解雇了超過一半的員工——超過40人，其中一些人已經為她工作了10年以上。她認為，除了破產，**的選擇就是大幅削減開支。畢竟，她在早秋和秋季的面料訂單已經付了超過400萬美元，幾乎不可能收回這筆投資。

　　在**之內接二連三地打那些解雇電話，真的是件很痛苦的事。但在某些方面，Smilovic實現了她的愿望:一個更小、更精簡的團隊，以及一個改變做事方式的機會。“突然之間，我們回到了2005年，”她說。

　　不是每個設計師都會獲得這樣能夠重置業務的權利。這場導致經濟嚴重衰退的全球疫情迅速改變了人們的消費習慣。根據BoF和麥肯錫公司發布的報告顯示，像許多依賴于人們花錢在實際不需要的東西上的行業一樣，時尚業今年將縮水約35%。

　　即便對于那些受保護程度*高的品牌來說，這也將是一場毀滅性的打擊，但有許多品牌——甚至可能是大多數品牌——表面上看起來很成功，其實其內部卻面臨著迫在眉睫的財務危機和業務倦怠。這場疫情讓人們無法假裝時尚系統仍在運轉。在未來的歲月里，品牌面臨著艱難的選擇。那些設法生存下來的企業必須捫心自問，一個健康的企業到底是什么樣子的？

　　還剩下什么？

　　這個行業并不總是那么支離破碎。在過去20年里，高端時裝從一個家庭作坊式的密集行業，轉變為一個由少數幾個集團控制的全球性行業，這些集團依靠向中國等快速增長的消費市場銷售高利潤的配飾發家。據BoF估計，2019年個人奢侈品市場價值2810億美元，LVMH集團、開云集團(Kering)和歷峰集團(Richemont)以及兩個大型獨立奢侈品集團Hermès和Chanel控制著這個市場的40%。疫情后，這些集團，特別是LVMH和開云集團，主導地位可能會愈加凸顯，因為許多獨立的企業被消滅了。

　　如今，消費者可以以非常廉價的價格購買牛仔褲、T恤和其他衣櫥中的必備品。為了與之競爭，設計師的服裝通常會大幅度降價，就算其價格倍數很高，但要從中獲利卻越來越困難。

　　這意味著許多時尚品牌的利潤率是非常微薄，以至于當停業時，其沒有足夠的現金儲備來維持業務，哪怕只是很短的一段時間。在疫情剛開始的時候，一個擁有超過10億美元資產的美國品牌的首席執行官向BoF透露，如果不裁員，公司將在幾個月內破產。

　　這種經營方式在美國尤為普遍，美國零售業多年來債臺高筑，被迫關門和破產。巴尼斯百貨(Barneys New York)、Opening Ceremony、Lord & Taylor、Need Supply、Totokaelo,和Jeffrey——這些許多時尚品牌曾經依賴的商店已經不復存在——往往還留下了未付的賬單。Neiman Marcus百貨根據破產法第11章申請了破產保護。薩克斯第五大道精品百貨(Saks Fifth Avenue)和諾德斯特龍百貨(Nordstrom)已經關閉了一些門店并解雇了許多員工。

　　由于許多時尚品牌的感知價值(和實際價值)在縮水，很少有投資者有興趣來挽救它們。許多品牌過去得到了私募基金或風險資本的支持，這意味著它們需要不惜一切代價發展壯大，以便變得足夠大、足夠突出，可以賣給更大的集團。這樣的收購已經很少了。現在，它們很可能只會以*低的價格出現。

　　即使是有著耀眼的全球知名度、處于美國時尚行業頂峰的品牌，也正在被拖下水。例如，奧爾森姐妹擁有的、低調的奢侈品牌The Row，它在全球范圍內建立了廣泛的分銷渠道，并且每季都販售大量不同的款式，估計年銷售已經超過了1億美元。過去10年，The Row是除了大型奢侈品集團以外，少數幾個奢侈品牌在鞋履和手袋上建立起了業務的品牌之一。許多以美國為總部的知名品牌一直難以獲得真正的奢侈品地位。

　　但是當巴尼斯百貨在2019年申請破產時，它欠The Row的錢比任何其他品牌都多——高達370萬美元。據知情人士透露，該品牌今年解雇了幾名老員工，并曾考慮關閉成衣生產線，全面轉向配飾業務。*后，該公司還是選擇繼續生產各類產品，包括在2018年推出的男裝。

　　這只是一個看似不可動搖的品牌的例子——時裝編輯堅定的支持、無可挑剔的零售門店、強大的分銷渠道以及創始人自己的個人財富——讓這個品牌顯得非常光鮮亮麗。許多美國時尚企業今年可能縮水50%、60%或70%，遠遠超過行業平均水平。那些依賴多品牌零售而非自有銷售渠道的公司將受到*沉重的打擊。

　　放棄是自然而然的選擇

　　Michael Williams是一名市場和零售顧問，曾為Patagonia和Tracksmith等品牌提供建議，并撰寫了廣受歡迎的時事通訊博客A Continuous Lean，他說:“許多企業都將破產。它們沒有足夠的存在理由。”

　　隨著行業的變化，成功運營所需的技能也在變化。為了向消費者銷售產品，設計師需要成為具有創造性營銷理念和商業頭腦的人。那些對在T臺之外展示服裝缺乏興趣的創意天才，如今很少能獲得行業里的**職位。相反，他們只能成為支持團隊的一部分。

　　對于愿意跨越創意與商業鴻溝的設計師來說，今年的劇變是一個重新贏得控制權的機會。

　　“這個行業缺乏誠信，”配飾品牌Kara的創始人Sarah Law如是說。從過度宣傳到接受不公平的零售條款，從2013年開始，Law避開了許多陷阱，但她的許多同齡人都掉進了進去。

　　“有很多設計師和人已經忍受了一段時間，并且為了媒體和行業而將這些問題隱藏了起來，”她說。

　　為品牌和初創企業提供咨詢的Tomorrow Consulting，其總裁Julie Gilhart表示，盡管每家企業的細節都不同，但“必須拋棄的是對品牌形象的固有認知。““你聽到人們說他們必須這樣做”——舉辦一場時裝秀、在某家零售商那里銷售等等——“因為如果他們不這樣做，看起來就不對。這種想法必須被拋棄。你努力的目標是生存下來，并成為你所處環境中*真實的人。”

　　Gilhart說，是時候擺脫“應該”這件事，進入積*的危機模式了。“你必須考慮自己喜歡做什么，以及什么才能創造收入，幫助人們保住飯碗。”

　　以全新的方式銷售

　　洛杉磯品牌Fear of God的設計師Jerry Lorenzo已經兩年沒有發布成衣系列了。相反，他為自己的獨資企業提供資金，這家企業成立于2013年，盈利頗豐，主要生產線叫做Essentials，還有合作業務，這個品牌*近就和Ermenegildo Zegna展開了合作。當其他設計師品牌每年推出六個或更多的概念時，Lorenzo利用自己強加的靈活性開發了其第七個系列，在8月中旬發布。他與洛杉磯的一家工廠合作，制作出自己想要的精確的、日本織邊牛仔布，并與意大利的工廠建立了聯系，在系列中引進了優質的平織布和針織單品。

　　他*近在自己洛杉磯的Showroom接受采訪時表示:“要把所有細節拼湊起來，提出一些值得分享的東西，需要一段時間。我真的相信這些產品會為你騰出空間... ...所以不管它是在8月還是12月上市，它都一樣能打。”

　　對于Smilovic來說，她的設計團隊原來由9人組成，現在減少到4人，要以不同的方式銷售產品，不僅意味著打造一個規模更小的春季系列，還意味著嘗試新的商業模式，包括預訂模式，這是一種通過顧客的預先承諾來更好地管理庫存的方式。雖然許多品牌在產品生產之前要求買手支付定金，以支付生產成本，但Smilovic沒有這樣做。相反，她使用預訂系統來衡量需求，將這些信息發送給零售商，讓他們知道在她自己的直銷渠道中流行什么樣的風格。為了節省疫情期間的生產成本，她有時會使用早秋訂單和秋季訂單的剩余面料。

　　在零售業務方面，Smilovic已經退出了大多數百貨商店，她把它們比作高利貸。

　　“盡管我們與許多百貨商店關系都很糟糕，但你還是無法擺脫它們，因為在過去，你欠了它們太多，”她說。她指的是這些商店經常各種收取品牌費用的方式，未售出的或打折的產品，甚至是出現在錯誤門類上的商品都要收錢。“然后，突然之間，你能夠打破這個循環了。”

　　Tibi現在與Neiman Marcus和Bergdorf Goodman百貨保持著有限的合作關系，但她說：條件要好得多，還有薩克斯第五大道精品百貨，這個品牌僅在其旗下兩家門店販售。她更專注于與那些高度專注、*富特色的零售商保持關系。去年，Tibi直面消費者的銷售額占總銷售額的26%。明年，她希望是這個數字達到50%。

　　Smilovic已經開始理解通過社交媒體銷售產品的力量，她把自己的Instagram賬戶變成了一個面向有著雄心壯志的設計師和初創企業的大師班，解答從計算商品成本、定價到如何應對有人指控她抄襲等所有東西。對于那些對行業機制不太感興趣的消費者來說，她同時在著裝和服裝搭配方面，給她們提供坦率、充滿靈感的建議。她現在為Instagram直播活動拉贊助，而不是自己的時裝秀，其設想Tibi的未來，內容和服裝一樣重要。在疫情爆發期間，她**招募的員工是一名電影制作人。

　　許多品牌也在新出現的一系列變化中看到了機遇，The Yes和Not Just a Label的NJAL +，這些平臺為多品牌零售商提供了更大的曝光機會，這些平臺只收取傭金，這意味著品牌可以保留更多的利潤。規模*大、*知名的奢侈品時尚平臺Farfetch通常會收取20%至25%的傭金，這個比例與一個品牌將其產品批發給一家百貨商店所損失的傭金相比微不足道。2020年第二季度，該網站的商品銷售成本增至7.21億美元，同比增長48%。其中大部分收入都交給了Farfetch的零售和品牌合作伙伴。

　　現在是嘗試試驗的時候了。今天*不同的地方是，在過去，品牌有一個公式可以遵循，即使這個公式并不總是奏效。而現在，沒有公式可循。

　　真真切切地，考慮成本

　　即使一名設計師設法找到了新的賺錢方式和新的地方來銷售他們的產品，但盈利能力需要更多規范才能獲得，這是許多小企業主所缺乏的。

　　“一個年收入在50萬到1000萬美元之間的小品牌應該能夠盈利，”保理公司Hilldun的首席執行官Gary Wassner說。設計師通常需要預先支付百貨商店欠他們的錢，以便生產產品，維持業務運行，但合同常常說，百貨要直到30、60或90天后，產品交付之后才會付款。設計師把他們的發票賣給Hilldun，收取一定的費用，這樣他們就不用等回款了。Hilldun還通過提供信貸額度，為直面消費者的企業提供融資。

　　設計師要支付手續費和貸款利息才能獲得這些服務，這也是Hilldun獲利的方式。該公司受益于目前時尚業依然復雜運作方式。但是，如果沒有獨立品牌，Wassner就無法開展業務。獨立品牌占了其客戶的大多數比例。在這場疫情的大部分時間里，他一直在與品牌進行溝通，尋找新的方法來維持這些公司的運營。

　　他說，盈利往往需要一些犧牲。

　　他說:“好的產品永遠是企業成功的首要因素。他們必須了解生產過程、抽樣過程，以及應該在產品開發和抽樣上花費多少錢。他們確實需要仔細檢查損益表，看看自己的資金流向何處。”

　　這些事知易行難，尤其是考慮到設計師們被寄予了異想天開的、甚至荒唐可笑的期望，市場希望他們設計出不屬于世界的服裝，來作為更商業化產品的營銷手段。產品開發還可以幫助設計師解決項目中的問題。Mansur Gavriel品牌用了兩年多的時間開發了首批兩款手袋，這奠定了該公司成功的基礎。

　　“我們在研發上超支，在原型開發上超支，”Lorenzo說。Fear of God核心系列的銷售業績給了他這種自由。他說，自己這間公司是盈利的。

　　然而，對于那些還沒有這類策略的公司而言，某些額外的因素需要更仔細地考慮。Tibi削減成本的一個方法是，拒絕零售商經常要求的“**”顏色或款式，這意味著這些顏色或款式是專門為該店生產的，這往往會損害品牌的利益。如果一種款式賣不出去，品牌將不得不為剩下的貨物買單。

　　“我以后再也不會這么做了，”Smilovic說：“你基本上是在為那些公司的自有品牌提供資金。”

　　Wassner還投資了Jason Wu和A.L.C.。他說，品牌應該需要超越毛利率來進行思考，考慮開發這類產品需要多少成本。

　　“你不能靠買手口口聲聲說他們想要的東西來決定自己的生死，”他說：“你需要說，‘這是我的底線。’”

　　Law認為這是一個關乎謹慎和保守的問題。像許多年少成名的品牌一樣，她說Kara在開始的時候成長得太快了，一款熱門手袋推著品牌向前發展。在不到兩年的時間里，她擁有了7名員工和50個門店渠道。在經歷了幾年的艱難歲月之后，她在2017年進行了重新調整，目前只雇傭了4名員工(在疫情爆發之前，她只雇傭了5名員工)，并管理著一個由45家門店組成的零售網絡，以及自己的電商業務。

　　她說:“疫情讓我們做那些我們一直在做的事情了。我制定計劃，相信自己可以負責達成...它不會總是讓我成為世界上*酷的人，但我可以繼續做自己真正喜歡的事情。”

　　機不可失，時不再來

　　Rosie Assoulin銷售著兩個獨特的系列，她表示：“這個行業處于一個獨特的位置。”和許多時裝設計師一樣，他們希望把自己的創造力投入到服裝以外的領域，*近，她進入了葡萄酒制造業。“它可以選擇*終做出改變，或者繼續照常經營。我也不確定。但我知道這是一個關鍵時刻，我們無法真正看清，因為我們仍然處在其中。”

　　對于許多品牌而言，采取切實可行的措施并不足以保證生存。對于其他人來說，這能帶來財務優勢，使它們能夠暫時繼續經營下去，而不必為長期的業務作出必要的改變。但是，為了讓獨立品牌在一個日益整合的行業中保持自己的地位，大多數品牌都需要以一種更負責任、更創新的方式運營。

　　行業顧問和人事獵頭Karen Harvey說:“你不能再擔心現金流了。你要把思維提升到這種內在壓力之上，找到你品牌存在的目的和理由，這是至關重要的，這樣你就能以稍微不同的方式思考，采用那些不一定誕生于這個行業的*佳實踐。”

　　責任也意味著社會責任。在時尚業面臨清算之際，品牌也面臨著道德上的考驗，*終不得不承認，由于其光鮮的魅力和排他性，那些沒有財富、階級或關系的人已經被邊緣化，無法加入時尚的行列，尤其是有色人種。

　　“時尚并不一定要如此精英化，不斷地把人們排除在外，”Law說。從一開始，她就努力讓Kara的風格具有包容性，不僅是在其宣傳敘事上，還包括它的設計，這些設計不是為了迎合某個審美領域而作，而是為了對設計師的個人品味進行補充。

　　“品牌會變得更好，”Williams補充說：“它們現在真正關注社會問題了。”

　　自主品牌也應該看到無拘無束的好處。“它們不一定要參與時裝周日程，不一定要有一定數量的SKU，”Lorenzo說：“它們可以自由地在*高層次上表達對自己*誠實的看法。時間會揭示你究竟是誰。”

　　創新意味著很多東西。它可以是采用一種新的運營模式，也可以是一些簡單而毫無吸引力的東西，比如把預測分析和服務融入到你的庫存管理中。但正如Gilhart所說，這也意味著摒棄“應該如此”的思維。

　　就如，Smilovic已經完成了這個游戲。“我發現，作為一家規模小得多的公司，我們的運作要好得多，”她表示：“就真實可信而言，大公司*難做到這一點。”