隱形市場

　　“我家是做大提花的，算是家紡里的高端產品了，銷售情況也不理想。”

　　和其他紡織企業一樣，遇到行情低迷，南通喜織郎紡織品有限公司頗感無可奈何。總經理周斌說，去年的業績同比下降了三四成。

　　大提花是一種采用提花機織造的大型花紋組織，在織物的全幅中有獨花、雙花、四花或更多的相同花紋，經紗循環數從幾百根到千根以上。“東西是好東西，但是產品開發出來，客戶不一定拿得動。”周斌說，對于家紡布來說，高端沒有**優勢，形勢要比人強。

　　為“疊石橋”提供配套產品，受制于市場，也受制于后端客戶，這是如東眾多家紡企業發展的基本脈絡。喜織郎的故事，也是循著這條線索發生，但它還有自己的“番外”。

　　在廣東，公司為當地的工藝品廠提供布料，用以做成裝飾產品出口歐美，已經耕耘了好多年。從生產原料、客戶群體到銷售方式，這部分產品幾乎與提花布完全區別開來，像是在一棵嫁接過的樹上，結出的兩種不同果子。

　　這種布的原料是化纖絲。“可以用于包裝禮盒，制作絹花或者其他裝飾品，雖然檔次不算高，但用途比較冷門。”周斌說，這是一個相當隱形的市場，在這個圈子里，真正的參與者很少。他甚至不認為可以稱得上市場。

　　某種意義上，他見證了這一隱形市場的成長。多年前，當廠子還在生產白坯布的時候，往浙江柯橋送貨，在那里結識了一位倒騰工藝布的客商。“他是**大學的大學生，那時剛起步，騎著摩托車這里看看、那里看看。”周斌饒有興趣地回憶，“當時我們有一種布染成金色，他還比較眼熱，說做圣誕飾品再好不過。”

　　在供貨的同時，周斌也看到了商機，迅速組織人員去廣東考察，想看看這個市場到底有多大。“去跟當地的工藝品廠談，慢慢在那里立住了腳。”

　　隱形市場的主要特征，在于規模不大，需求穩定，且高度壟斷。周斌介紹，全國范圍內，這種工藝品廠相對集中于廣東東莞、浙江義烏和天津一帶，而全國供應工藝品布的公司，滿打滿算只有一二十家，其中自己從事生產的僅有3家，其余的都是中間商。*大的一家，是那位大學生創辦的企業。

　　“起步的時候，各家的布料，同一種顏色還各有深淺，后來大家確定了統一的標準。比如1號紅是什么紅，2號紅是什么紅，各家都是一樣的。甚至不需要特意商量，你做的是什么色，我沿用你的色號，久而久之標準就形成了。”

　　不過，那些工藝品廠的存續能力不強，但因終端需求始終存在，一批廠倒掉之后，新的一批很快成長起來。有鑒于此，布企都選擇與它們現金結賬，倒是減少了很多風險。

　　隱形市場弱化了競爭，也平復了起落的波瀾。周斌說，這個圈子已經很多年沒有新的供應商加入。一來是因為絕大多數人根本不知道還有這樣一個市場存在，二來供應與需求相對均衡，別人也很難插得進來。這幾年，喜織郎公司的工藝布年銷售均穩定在七八千萬元。

　　繪事后素

　　“你看這一排排紗錠，都是近期要趕的單子。我們的訂單已經排到3個月之后。”在江蘇榮旭紡織有限公司采訪，廠長周亮亮的話令人記憶猶新。

　　2019年8月，盛夏。盡管疫情影響半年后方才到來，但受中美貿易摩擦刺激，紡織市場頹勢已現。在記者走訪的眾多織企中，榮旭紡織是一個“異類”，無需壓降產能，也不必用盡解數爭取訂單，只管開足馬力滿負荷生產。

　　榮旭紡織從事色織面料開發生產，主要產品有提花布、彈力布、牛津紡等十幾個品種，出口歐美、日本、韓國及一些東南亞國家。公司成立于2013年，僅僅四年之后，年銷售便破億元，成為Prada、LV等高端品牌及H&M、優衣庫等知名品牌的穩定供貨商。

　　董事長許恩林與紡織無任何淵源。沒有紡織業管理經驗，不懂行業通行規則，榮旭成立的**年是在動蕩中度過的。但許恩林拒絕通過向其他織企取經獲得經驗。他既不愿復制他人的任何慣常做法，并且認為“借鑒”本身也是企業必須摒棄的行為。

　　許恩林所招募的工人，大多來自倒閉的其他紡織企業，他對工人提出的要求是：決不要延續過去東家的做法。在他看來，既然紡織業的結構性矛盾已經顯現，運用現有經驗，即使不導致失敗，也很難引向成功。在他一手操辦下，公司將“成長密碼”寫在一張白紙上，全新的管理方式少了行業積習的烙印。

　　“你仔細觀察，一般色織襯衫上的顏色不會超過三種。”通常色織單片布料只有兩三種顏色，而周亮亮說，公司的一種八色選緯多臂機，能在同一片布上織出8種顏色，能做出這種產品的企業，放眼全國也不過寥寥幾家。

　　盡管斥巨資從日本引進98臺業內**設備，并且早早用上了ERP管理系統，但奇怪的是，公司依然維持著很高的用工成本。周亮亮說，老板堅持認為，紡織企業的生產自動化，不能與人力完全切割。

　　十幾位年薪制聘請的技術工人，是企業的獨特風景。某同行曾經委托日本工程師前來考察，為什么榮旭的車間生產效率如此之高，產品質量又那樣穩定。公司給來賓展示了兩家企業都擁有的一臺同型號織機。經工人調試，在全速開機的情況下，榮旭的良品率高達99.9%，但是別家不行。

　　許恩林說，自動化程度是行業發展趨勢，相應地，人力成本降得越低越好，這是很多織企的習慣認知。不少企業已經放棄技術人員，有的廠甚至一個技術工人也沒有。但在他心目中，工人使用得當，可以創造更高水平的價值。正如檢驗這道工序，公司用工多達20余人，人均月用工成本在萬元左右。“削減一半人力，運行并無問題。”周亮亮說，老板始終不肯。

　　許恩林并不認為低成本一定具有**優勢。在他的企業，高成本的背后，是更高水平的利潤率。通過跳脫于行業通行模板的個性化管理體系，成本轉化成很高的生產效率和產品質量，源源不斷產生財富。

　　對習慣的警惕，要追溯至大學時的一堂英語課。“如果你們現在是一張白紙，完全可以掌握標準發音，但已然受到中學時的影響，糾正起來會很難。”老師認為來自南方的學生口語*不標準，許恩林說，作為南方人，他對這句話印象深刻。

　　本立道生

　　衣食住行是人的基本生存需求。如東億蘭紡織有限公司董事長錢夏蘭從不覺得干紡織沒有前途。但在2016年，34歲的錢夏蘭還是不得不問了自己兩個問題。

　　一是“企業還能不能這樣做下去”，答案是否定的。利潤率接近負數，繼續下去沒有意義。二是“要不要轉行”，答案也是否定的。雖然紡織生意做得艱難，但隔行如隔山，與其把精力花到新行當里，不如沉下心把手頭的事情做好。

　　對錢夏蘭而言，這是一個追本溯源的過程。過去的十多年里，和很多草根出身的紡織企業一樣，億蘭公司專事白坯布生產，從紅紅火火走到冷寂蕭條，依然維持著一種生產慣性。“大家總認為貨怎么那么難賣，工人怎么那么難找，覺得這行就這樣了。但為什么會這樣，很少有人去思考，去改變。”

　　她琢磨明白，包括自己在內，很多企業決策者的錯誤在于，一心希望市場圍著產品轉，而不是反過來。知道白坯布不好賣，機器一開，還是成千上萬米地織。“不織這個織什么呢？再看看，再熬熬，這是很多老板的心態。”

　　錢夏蘭決定放棄白坯布，轉型做色織面料。盡管起步艱難，但一旦上了軌道，企業也就恢復了元氣。面料領域自然也有競爭，但錢夏蘭反倒覺得優裕從容。

　　“沒人規定色織面料只能做家紡或服裝，市場的需求在哪里，產品就延伸到哪里。”錢夏蘭說，除了開發保溫、抗菌、除濕等系列功能型面料，公司還涉足沙發墊、嬰兒用品、睡袋、家具裝飾套等成品生產。“年輕人樂于擁抱‘裸睡時代’，我們就有一款水洗棉的睡袋，吸汗性強，親膚性好，賣得很不錯。”

　　她認為，產品沒有**的低端高端之分。只有在滿足需求的前提下，區分產品層次才是有意義的。為了更好地打通銷售渠道，錢夏蘭在眾多織企中**于疊石橋開設工廠直營店，方便客戶直觀感受產品，也方便她觀察前沿市場需求，特別是年輕群體的消費習慣。

　　抓住需求，就抓住了人心。對客戶和消費者而言是這樣，對工人來說亦如此。

　　錢夏蘭已經很久沒有對外招工。公司現有一線工人60人左右，平均年齡40歲上下。這幾年，原有工人未曾流失，還有人慕名而來。工人每月能拿到七八千元工資，擁有相對獨立的宿舍，專職保潔人員，享受公司組織的旅游和其他福利。

　　錢夏蘭說，隨著時代變化，新一代勞動者的就業心理發生了轉變。除了需要豐厚的工資福利，更需要在企業得到歸屬感。之所以出現用工難，是因為很多企業只是把工人當做工具，而不是資源，“工具當然是沒有黏性的。”

　　培養這種歸屬感，重點在于引導員工參與管理。在億蘭，公司定期召開員工會議，不定期組織業務培訓，將發展理念、經營策略實時滲透給員工。員工可以隨時就生產經營發表意見，這些意見會及時得到回饋。“相比員工的定位，我更愿意把他們視作公司的‘合伙人’。”

　　錢夏蘭說，精神層面的認同看似很玄，其實也很現實。如果只是老板拍板，工人執行，雙方都不知道對方的想法，就會降低效率，失去競爭先機。而在“合伙人”模式下，當工廠需要生產一種新品，工人的思維會很快跟上，對每道工序的處理也會更加接近設計要求。

　　“很多企業認為錢能解決一切問題，但工人畢竟不是機器。作為一個人，除了金錢，所看重的必然還有其他東西。”