國內媒體仿佛在一夜之間集體發現了SheIn（希音）。

　　盡管這家橫掃歐美的快時尚巨頭一如既往保持著沉默，但外界對其商業模式的拆解卻已連篇累牘。

　　“小單快返”，普遍被“速成專家”們認為是SheIn成功的秘訣：海量SKU、超低價、快速上新，單款生產量（首單）低至100件，*大限度精簡商品詳情頁信息，壓縮用戶決策成本，根據使用者在平臺的瀏覽行為，算法驅動優化商品推送，如同短視頻平臺般不斷強化用戶粘性，這一過程中出現的熱門單品，快速向成衣廠反饋追加訂貨（返單），形成銷售生產之間緊密耦合的循環。

　　這是一種正確的總結，但僅限于表象。點子（Idea）本身是容易被傳播和模仿的，并不自動生成競爭優勢。更有意義的追問在于，為什么SheIn這家婚紗出海時代的“小角色”，能夠將“小單快返”這一商業模式在現實中走通？

　　面對*其分散的小成衣廠生態，在早期該公司體量小，沒有工廠老板愿意配合的情況下，其創始團隊為了推廣“小單快返”的商業模式，甚至自己出資購買制衣、印花設備，免費送給愿意與其嘗試合作的制衣廠，并自行完成從面料采購、裁片、印花的一系列前序工藝，僅需成衣加工廠完成縫制即可交貨結款。這些競爭者不屑于或無法做到的“臟活累活”，正是SheIn得以脫穎而出的更關鍵原因。

　　隨著SheIn體量的壯大，在“血洗”海外快時尚市場的同時，其對國內傳統成衣產業鏈的改造也正日漸深入，簡派、辛巴達等與其有合作關系的軟件廠商，已形成服裝行業“柔性供應鏈”的成套服務方案。

　　在不少媒體報道中，SheIn 及其“柔性供應鏈”，仿佛是紡織服裝這一與高科技無緣的低端產業里，意外生長出的“奇葩”。

　　這是一種巨大的誤讀。

　　中國紡織業，從來不是什么數字化“洼地”，恰恰相反，紡織服裝，長期以來是中國產業界的創新“高地”。

　　“中國這一工業門類是相對先進的”

　　上世紀90年代國企改革脫困中，將紡織業壓錠減員作為主要突破口，或許是過于成功的宣傳，此后在公眾認知里，紡織服裝業，特別是下游成衣制作，就被打上了“落后”、“低端”的深刻烙印，簡陋車間里沒日沒夜踩縫紉機的女工，是許多人對紡織業根深蒂固的刻板印象。

　　作為媒體視野中被遺忘的角落，中國紡織服裝產業，往往只能在“襯衣換波音”、“騰籠換鳥”等討論中，以高端產業的對立面和“血汗工廠”的典型代表出現。

　　正因如此，在產業數字化轉型的浪潮中，紡織服裝是一個較少得到關注的領域，遠不能與其產值在制造業中的比重相匹配。

　　（根據信達證券研究，截至2020年，包括紡織業、服飾業、鞋履皮革業在內的廣義紡織服裝產業增加值，約占中國制造業總量的6%，接近汽車制造業）

　　這種冷遇，同樣也折射出公共輿論場上對產業數字化的一種流行誤解，數字化轉型，往往被簡單理解為制造過程自動化、無人化、白領化，勞動密集型產業，似乎因此與數字化轉型間存在著天然的“鴻溝”，然而究其本質，產業數字化，乃至更早前的信息化浪潮中，具體軟硬件產品的作用，只是將企業流程和數據反映到一個集成信息架構加以固化，歸根結底，組織生產經營的管理能力高低而非固定資產多寡，才是衡量一個產業數字化轉型前景的有效指標。

　　而在管理能力這一維度上，長期以來，紡織服裝業恰恰是中國制造業的標兵模范。

　　152 0173 3840年6月，作為對紡織品貿易逆差的反應，美國國際貿易委員會（USITC）啟動了332調查進行情況摸底，于次年形成調查報告，在報告所覆蓋的12個新興經濟體中，對美出口增速位居**的中國大陸受到重點關注，報告中承認，中國紡織工業，特別是其中的棉紡業發展水平是“相對先進的”（‘China has the largest output of 100 percent cotton yarn in the world， and this segment of its industry is relatively advanced．’）。

　　除了紡織服裝之外，紡織機械，也是改革開放前期中國少有可大批量對外出口的機電產品，紡織服裝業在世界市場的開疆拓土，為中國工業化進程的后續展開，帶來了寶貴的外匯資源。

　　中國紡織服裝業的管理水準其來有自，抗戰勝利后，國民黨當局在接收上海日偽紡織工廠的基礎上，組建了中紡公司（中國紡織建設公司），由紡織工藝專家張方佐主持工務處工作，在博采眾長的基礎上，張方佐制定了一套完備的棉紡生產組織管理體系，包括以工程師室為核心的業務指揮流程、生產管理規范，以及人財物三線分立的后勤管理方法，隨著新中國的誕生，這套明顯有別于其后蘇聯模式輸入，名副其實的管理領域“中國方案”得以真正發揮價值，推廣為全國紡織企業管理的基本框架，紡織業在其后的計劃經濟時代，長期以生產任務完成的高質量而著稱，張方佐也于1956年上調北京，出任紡織工業部直屬的紡織科學研究院首任院長。

　　上世紀90年代的壓錠減員，標志著國有企業在紡織服裝產業的戰略性收縮，但與此同時，數十年的管理實踐，已經使先進管理理念與體系，內化為這一行業的經驗訣竅（know-how）乃至文化價值，像空氣般無形無感，卻依然持續為中國紡織服裝行業賦能。

　　外界一方面津津樂道于中國服裝企業全球尋找勞動力成本低地的“熱鬧“，另一方面卻少有人探究真正的”門道“：為什么中國紡織服裝企業出海，往往較東道國企業能更有效利用”人口紅利“？為什么中國企業能夠管理組織起動輒成千上萬勞動力的跨國生產？

　　中國紡織工業管理模式，有形的傳承脈絡同樣沒有斷絕。

　　1990年3月，寧波北侖區政府引入上海針織二十廠和一位葉姓富豪投資，合資成立申洲織造有限公司，由針織二十廠主管生產的副廠長馬寶興出任董事長，馬寶興從上海帶來了三十多位針織行業“老法師”，通過高強度培訓，消化吸收了上海國有針織廠的全套管理體系，直接延續了傳統國有廠坯布制衣縱向一體化的生產組織模式。

　　申洲的管理之嚴與生產之快，很快使其在寧波紡織業脫穎而出，并一路成長為制衣業面料研發與成衣代工的***巨頭，時至今日，馬寶興之子馬建榮掌舵下的申洲，包車接送員工返鄉、全員免費午餐等做法，仍依稀有上海紡織工業老基地的風格。

　　拿下國家科技進步獎的管理軟件

　　在數字化轉型的熱潮之前，中國企業界曾經歷過同樣火熱的信息化時代，有心人查閱二十年前的企業信息化相關報道文本，不難發現諸多當下熱炒的概念和愿景，并不是新鮮事物。

　　ERP（企業資源計劃系統），被視為企業信息化的核心抓手，企業信息化的實現，往往被簡化為“上一套ERP”，海外兩大ERP系統供應商：SAP和甲骨文，也在這一熱潮中賺得盆滿缽滿。

　　然而信息化時代中國企業的ERP熱，失敗率卻高得驚人，一套耗資動輒千萬上億，需要配備高端服務器乃至IBM“小機”，實施周期經年累月的ERP系統，往往在企業實際運行中只能作為財務記賬軟件發揮作用。

　　中國企業信息化理想與現實的反差，筆者在上文已提到了原因，信息化乃至數字化，只不過是將先進管理理念和實踐加以固化，形成顆粒化要素的工具，SAP和甲骨文實施ERP的經典范例，如汽車制造、銀行保險，無不是其母國（美、德）本就發展水平**的優勢行業，行業內優秀公司的管理方法，沉淀為所謂的“*佳實踐”，被軟件商轉化為標準產品對外提供，然而這種以“通用性”為標榜的方案，事實上并不能輕松適配千差萬別的產業鏈組織形態。

　　一窩蜂“上ERP”的中國企業，就用真金白銀的“學費”，得到了這樣的慘痛教訓。

　　除了汽車制造、金融等少數行業，多數領域ERP軟件商并不具備高于行業客戶的理解能力，而行業客戶也往往無法清晰將其管理思想、理念和邏輯進行抽離與表述，往往在從眾心態下，指望ERP項目能為企業管理點石成金，這種盲人騎瞎馬的ERP實施，成功反而是一種異常。

　　紡織服裝，在上世紀七八十年代的美德等國，已是退居邊緣的夕陽產業，因而SAP等ERP巨頭，也并沒有相關領域的企業信息化成熟解決方案，這一細分ERP市場長期呈現高度分散化的特點，意大利數碼紡（Datatex）等專業供應商，面對中國行業客戶也水土不服。

　　然而正是紡織服裝行業，卻出現了中國企業信息化的優秀實踐案例，甚至反哺了中國企業軟件行業的發展。

與申洲國際媲美的中國服裝代工巨頭―香港溢達，早在90年代就開始了ERP系統建設，*初由其位于馬來西亞的IT團隊實施，在發現與大陸生產基地的協調問題后，開始自建國內研發力量，溢達的ERP技術沉淀，也隨著人員流動，通過中紡達、環思、獻捷等軟件企業，向紡織服裝業實現了擴散。

　　溢達同期與清華大學劉民教授帶領的科研團隊密切協作，開發了GET-IIIS這一完全本土化的紡織服裝業ERP方案，2006年以“大規模復雜生產過程智能調度與優化技術研究及應用”為名，獲國家科技進步二等獎，值得一提的是，GET-IIIS在ERP名義下，延續的是90年代轟轟烈烈的中國CIMS建設傳奇，我們將后續撰文詳述。

　　至于申洲國際，則同樣在信息化系統建設中貫徹著明確的自主風格，基于清晰的業務需求，分步分批建設業務系統，*終通過國內ERP大廠―用友的商業分析軟件，實現了功能綜合，其后，申洲又與華為云合作開展了精益生產管理系統的開發，不斷提高其企業信息系統整合程度。

　　申洲與溢達的成功實踐，固然有公司個性化因素的影響，但同樣不容忽視的，則是其中呈現的共性，即中國紡織服裝業管理能力的相對先進，為具體企業創新活動，提供了更高的“下限”和“上限”。

　　從申洲、溢達橫掃全球服裝代工業，到今天SheIn橫掃全球快時尚品牌，中國紡織服裝工業，正在顯現出向價值鏈頂端的快速移動態勢。并越來越可被全球終端消費者所感知，在SheIn身后，大量中國新DTC品牌正在蜂擁復制“小單快返”這一已被打通的商業模式，中國品牌出海的大浪還在將來。

　　同時，正如上文所提及的，中國紡織服裝業的管理能力，沉淀為顆粒化要素向軟件廠商轉移擴散，乃至阿里此前推出的“犀牛智造”系列智能工廠，也**選擇了成衣制造作為落地突破口，同樣反映出中國紡織服裝工業積累的領域知識系統化程度。

　　正如汽車制造業單一行業的先進管理實踐，演變為其后席卷全球的企業軟件浪潮，在內外部力量的匯聚下，不久的將來，紡織服裝，同樣可能成為有史以來**個，中國能夠向全球輸出的主流產業數字化轉型模板。