近年來(lái)，隨著轟轟烈烈的造牌熱潮逐漸退去，部分企業(yè)盲目擴(kuò)產(chǎn)帶來(lái)的不良后果正在顯現(xiàn)，“高庫(kù)存”成為懸在眾多鞋服企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍。大街小巷，“限時(shí)甩賣”“跳樓價(jià)”等等類似的招牌隨處可見(jiàn)。一個(gè)品牌動(dòng)輒幾百家店面，甚至上千家，而其中有七八成處于經(jīng)營(yíng)持平狀態(tài)，甚至有些還是虧損狀態(tài)，庫(kù)存大量積壓。

　　“有一家服裝品牌商找我們做管理咨詢，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他們的存貨超過(guò)1億元，一季服裝只銷售了兩成，而這樣的企業(yè)還很多。”中國(guó)科學(xué)院軟件研究所工業(yè)管理與設(shè)計(jì)中心主任、國(guó)際供應(yīng)鏈理事會(huì)大中華區(qū)常務(wù)理事及技術(shù)委員會(huì)首席專家韓永生看來(lái)，當(dāng)前鞋服行業(yè)zui大的任務(wù)就是去庫(kù)存化，“品牌企業(yè)要改變觀念，不是加盟商訂完貨就算銷售結(jié)束了，只有zui終賣掉的才算賣掉。”而想要有效去庫(kù)存，并不是單純以“跳樓價(jià)”甩貨可以達(dá)成的，供應(yīng)鏈的改造才是治本之策。

　　“‘自來(lái)水式’才是zui好的供應(yīng)鏈。你們家不需要放水缸，開(kāi)多少用多少，用多少接多少。所以我們的供應(yīng)鏈如果能像自來(lái)水一樣，在保證效率的情況下，消費(fèi)者需要多少，我們生產(chǎn)多少，庫(kù)存就不會(huì)產(chǎn)生。”韓永生的話聽(tīng)起來(lái)很有道理，但目前品牌企業(yè)運(yùn)營(yíng)店鋪不可能是“自來(lái)水”，有人要水才開(kāi)水龍頭。消費(fèi)者到了店里如果沒(méi)看到貨，轉(zhuǎn)頭就走了。即使是可以提前下單的網(wǎng)絡(luò)銷售，消費(fèi)者下了訂單，如果超出一定時(shí)限還收不到貨，他就再也不會(huì)向這個(gè)店下訂單了。可如果企業(yè)備了很多貨等著消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買，怎樣才能判斷出哪種貨可以“熱賣”？一旦不好賣就全砸在手里，庫(kù)存又要增加了。這似乎是個(gè)死循環(huán)，真會(huì)有成功的案例嗎？

　　真的有，且不說(shuō)國(guó)外的那些品牌，與韓教授有著多年合作經(jīng)歷的國(guó)內(nèi)某鞋類品牌訂貨周期循環(huán)是以天為周為單位，而不是以半年訂貨為單位。它的整體供應(yīng)鏈就像喝酒一樣，先倒一點(diǎn)，好喝繼續(xù)喝，不好喝倒掉。從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到配套門店供應(yīng)商供應(yīng)，整個(gè)供應(yīng)鏈中只有一半的期貨，其余一半全靠補(bǔ)貨。一旦好賣迅速補(bǔ)上，形成“自來(lái)水模式”。而不好賣的立即改款設(shè)計(jì)，替換下來(lái)的貨打折時(shí)處理掉。

　　韓永生認(rèn)為梳理鞋服企業(yè)供應(yīng)鏈，借助信息技術(shù)是改造的重點(diǎn)。以往，鞋服產(chǎn)業(yè)大量企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程依靠人為經(jīng)驗(yàn)，采購(gòu)雙方缺乏一個(gè)有效平臺(tái)進(jìn)行溝通合作，對(duì)供應(yīng)商的管理沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有供應(yīng)鏈整合服務(wù)需求的企業(yè)不在少數(shù)。此前特步（特步專賣店）、安踏（安踏專賣店）等體育用品龍頭企業(yè)就曾斥巨資自建供應(yīng)鏈平臺(tái)。改變以往的供應(yīng)鏈粗放式管理，借助平臺(tái)，建立供應(yīng)商檔案，企業(yè)可以對(duì)供應(yīng)商實(shí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核制度。借此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰，協(xié)助企業(yè)尋找zui合適的供應(yīng)伙伴。而在這個(gè)過(guò)程中，調(diào)整自身設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)節(jié)奏，鞋服企業(yè)庫(kù)存問(wèn)題或許能夠得到根本解決。