萬貨商店模式逐漸走向終結

記者：從全球產業發展現狀來看，無論是亞馬遜這樣的線上零售巨頭，還是百思買、山田電機這樣的線下實體零售企業，都無可避免地深陷業績低迷困境，或營收下滑，或持續虧損，如何看待這一產業變化?

羅清啟：這昭示著一個時代的終結，或者說一種思維，也就是“賣貨”思維的終結，甚至擴大一點說，以往被零售企業寄予厚望的萬貨商店模式逐漸走向衰敗。

在談到這一話題時，我們無法回避互聯網對整個產業帶來的變化。毫無疑問，當前大多數企業面臨著的經營困境在很大程度上與互聯網時代的到來有關。在傳統時代下，零售企業可以發展為“賣貨”的萬貨商店，但在互聯網時代下，零售企業存在的價值已經從傳統的賣貨轉變為運營關系，而這個關系就是企業為用戶提供的價值體系的總和，或者說是與用戶發生關聯的頻率與范圍。

一般而言，我們說互聯網帶給產業經濟zui大的顛覆是開放，而這種影響施加在零售產業就是對用戶需求的滿足與響應程度。從傳統時代到互聯網時代，這是一個用戶覺醒的過程，或者說是用戶的自我存在感快速膨脹的過程，用戶需要企業根據自己的需求(包括產品需求、購買渠道需求以及配送體驗需求等)的變化進行變革，因為此時用戶的需求已經真實可視地呈現在企業面前。所以說，拋卻全球市場變動的因素，當前全球零售產業面臨的發展困境其實是一種對用戶需求變化不適應的自然反饋，亟需由當前的銷量思維上升為流量思維。

耐力與速度決定企業未來

記者：在中國市場，零售企業正在打破線上線下之分，整個市場正越來越清晰地分化成業績下滑的企業和像國美一樣業績穩定發展的企業，這一分化說明了什么?

羅清啟：如今零售產業的競爭應該說既是耐力戰，又是速度戰，耐力戰是企業綜合運營體系的比拼，而速度戰則是比拼企業響應用戶需求變化的速度。

互聯網的發展改變了整個零售產業的發展，這一點是毋庸置疑的，但這種影響卻是存在一定局限性的，而這種局限在產品的品類上得到了更多的體現。當前的一個產業現實是，電商在滿足用戶購買小件產品(包括衣服等)的需求上更具優勢，而在家電等領域，擁有線下實體店的全渠道企業依然具有無可比擬的優勢，這種優勢在本質上是一個體驗價值包，涵蓋了產品、物流、服務等綜合體驗。

產業現實誠然如此，但企業出現業績分化的根源就在于自身運營體系的差異，也就是“耐力”與“速度”的差異。在耐力方面，企業需要的是將原有運營體系進行戰略調整，一方面把握可視化的用戶數據信息，并基于此進行戰略方向調整，另一方面則需要根據用戶需求進行“觸角”延伸，實現需求在哪里，零售就在哪里。

在速度方面，其實更多的是戰略執行速度以及用戶體驗優化速度的集合，當前零售企業出現的業績分化正是源于此。

脫離用戶的企業規模沒有意義

記者：在當前零售產業變革的背景下，您如何看待未來的產業發展格局?

羅清啟：其實產業發展格局不是孤立存在的，而是本質力量的一種外在體現。對企業來說，這種本質力量其實就體現為發展戰略，這決定了企業的未來。

當然，這并不是否認規模在企業發展中的作用，畢竟整個產業發展的決定性力量已經發生轉變，企業規模固然可以決定經濟性，但更重要的是，企業的這種經濟性能否與用戶需求相結合，脫離用戶需求去談論經濟性無疑是“揀了芝麻丟了西瓜”，忽略了主要矛盾。從這一角度看，未來產業格局必然不是企業主導形成的，而是用戶選擇的一種顯現，因而能夠如國美般兼具規模經濟與用戶需求快速滿足體系的企業，在市場上的主導性優勢將不斷凸顯。