泛多元化的“魔方”

七匹狼無疑是在走一條多元化發展的路子，這本身沒有錯。縱觀世界500強，無一不是多元化發展的典范。企業發展到一定規模，往往不是一個要不要多元化的問題，而是如何在多元化中進行抉擇。有人將多元化比喻成搖曳著嫵媚風姿的罌粟之花，無時無刻不在散發著迷人的香氣，如果過于迷戀，或許會被誘入一個莫測的深淵。七匹狼的多元化正處在這個深淵的邊沿，這不僅是因為多元化本身是一個“魔方”，而是因為七匹狼的多元化戰略中魚與熊掌兼得的選擇過多，成了一種泛多元化。

所謂泛多元化，是指多元化之“元”過多，缺乏主導方向。七匹狼156 0190 2607年與福建晉江市煙草專賣局合作，開發生產了“**七匹狼”香煙；1997年推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”；1998年又積*介入了茶文化產品行業。七匹狼2008年決定向戰略投資者轉變，在入股興業銀行的基礎上，作為投資者參股10%助推梅花傘業登陸A股市場，甚至布局房地產諸行業。僅就上市公司目前的服裝品牌體系來看，形成了圣沃斯、紅狼、綠狼、藍狼、女裝以及童裝幾個系列。2010年開始逐步由“批發”向“零售”戰略轉型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有專柜及專賣店、旗艦店，還有定位于高端的配套生活館，擬向美國**企業POLO看齊，讓不同產品和品牌對接不同渠道體系。

運用這些令人眼花繚亂的多元化進行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，產生離心作用，注定難以收場。在明知品牌個性不強、品牌凝聚力不足的情況下，七匹狼從2006年起導入品牌新理念——“男人不只一面”，試圖對品牌內涵的縱向拓展，無疑在緣木求魚。“男人不只一面”的其他方面盡管可以為多元化留下無窮的伏筆，但語焉不詳反而使得品牌個性不強的問題更加突出。在經銷商銷售壓力較大，代理意愿不足，導致訂貨會接到客戶訂單有所減少的情況下，公司一方面為緩解渠道資金壓力，給代理商較多信用額度；另一方面又想丟開代理商模式，在終端發力，打造“渠道商品牌”的訴求等于宣示與銷售主渠道的代理商們競爭。這樣一來，信用額度增加的作用明顯會被抵消。

應當承認，多元化戰略沒有現成的模式，既可以縱向擴充經營品種，又可以橫向擴展經營領域，在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求，同時還可以根據市場變化考慮產品和服務的轉型升級；然而在特定的時期，往往只能在合縱或者連橫中擇一而行。問題在于，決策者面前往往有各種版本的多元化方案，彼此都據之有理，很難分出高下。這猶如央視不久前播出的電視連續劇《大秦帝國之縱橫》中所表現的那樣，策士們可以翻手為云覆手為雨，使得合縱連橫之說像一個魔方。這并非合縱連橫沒有真理，而取決于君王們能否做出明智的判斷。也就是說，多元化究竟向哪些方向發展是一個相當關鍵的問題，決策者必須明確自己選擇的可行性、合理性；否則“積*的”努力反而會在人云亦云的泛化跟風中，迷失于多元化“魔方”。

擺不脫的“平天下”情懷

多元化“魔方”中的迷失之所以會以“積*的”方式表現出來，固然體現出了決策者的個性，與傳統文化中的民族心理沉淀也不無關系。儒家士子修身、齊家、治國、平天下的社會思維慣性仍然會在現代生活中頑強地表現出來，所謂的產業報國只不過是“平天下”情懷的另一種表現。在泛多元化中，產供銷一條龍、科工貿一體化，再加上產品和服務的多元化，其實是一種對社會形態的克隆。與其說七匹狼要構建的是一個服裝王國的夢想，不如說那是攻城略地、開疆辟土，自成一路諸侯故事的商業版本之一。

泛多元化作為一種外延式擴張，往往是面多了加水，水多了加面，“平天下”情懷表現為疲于應對，難免捉襟見肘。比如七匹狼以前各部門自己做規劃、做預算、獨立考核，等待領導批示即可。2009年增加戰略部后，一切由戰略部主導，根據市場情況做出方案，再下達給各業務部門時，讓很多人感到“不爽”，溝通起來并不和諧。

要害的問題是，戰略部提出的方案需要來自一線信息的支持，否則就成了瞎指揮。于是七匹狼的掌門人便設立了品牌中心，試圖以此了解市場。不過這也遇到問題，因為品牌中心主要關注品牌建設，而非市場。七匹狼只好醞釀成立獨立的市場部，以補齊信息短板；但是在由市場部牽頭做品牌升級時，原有機構的權威又受到挑戰，形成一種大企業病。

在2010年業績不錯的情況下，七匹狼的掌門人在媒體面前一口氣說出品類多元化、系列多元化、品牌多元化的理念，暗示七匹狼在下一盤很大的棋。正是從那時候開始，七匹狼的“平天下”情懷暴露出自己的弱點：部門越來越多，人員又大多剛剛到位，不僅人與人，部門與部門之間也容易有摩擦。各有自己的業績壓力，彼此因溝通不暢，容易形成信息孤島。可以設想，七匹狼以“狼”的圖騰體現團隊精神雖然頗具激勵作用；但是在泛多元化中，如果團隊仍然是清一色的狼，那恰恰破壞了團隊內部的生態平衡。另一方面，七匹狼的品牌優勢在泛多元化中良莠不齊，反而容易在混同中降格。難怪有人在七匹狼近期業績持續下滑之際，將其稱之為國產品牌的“沒落典型”，“三線品牌卻賣二線的價”，好高騖遠反而受冷落。

如果說七匹狼是在泛多元化中陷業績泥潭，那絕非個案，而是中國企業家在做大做強的努力中進退維谷的一種通病。事實上，在實施多元化戰略時，企業必須按照商品流通和社會分工自身的規律循序漸進。動輒以“某某王國”、“某某帝國”的模式進行產品和服務的商業布局，將“世界500強”理解成世界500“國”，顯然低估了相關主體的智慧。富士康也曾經想做渠道商，天下通吃，至今沒有成功的原因并非富士康沒有魄力，而是因為蘋果等品牌商不會容忍代工廠控制自己的渠道。假如富士康立即按照遠景規劃全面布局，蘋果等品牌商*有可能對富士康的代工優勢敬而遠之。代理商和七匹狼的關系也應當一樣，“平天下”的情懷流露使他們不能不有所防范。

守住富有朝氣的戰略原點

如果說外延式擴張弊端的顯現早在預料之中，那么從泛多元化的外延式擴張轉變成內生增長發展模式則成為必然。不過對七匹狼而言，不是“轉變”而是“回歸”，因為七匹狼曾經有過“酒香不怕巷子深”的朝氣，內生增長應當緊緊圍繞著戰略原點展開。七匹狼的掌門人將20余年的運營劃分為從注重產品品質到品牌運營中的渠道建設，再到進入零售體系的三個階段；這三個階段的軌跡恰恰表明，七匹狼在“平天下”的情懷中離*初注重產品品質的原點漸行漸遠，“回歸”原點才能成為擺脫迷失的拐點。

應當承認，七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼**明確提出了“七匹狼———倡導男仕族群新文化”這一定位主題，曾經在多元化中主業保持了一個穩步上升的勢頭。作為南派男裝品牌的龍頭，在“男”與“裝”這兩個向度上召開多元化原本形成了一定的優勢，在兩性世界中有足夠的開拓空間，比如在西服、皮具領域都有知名品牌各領風騷。然而，七匹狼的掌門人似乎不甘心成為一個*大的服裝制造商，而要成為中國*大的服裝零售商，致力于從服裝生產商向渠道商的品牌轉型，無異于舍近求遠，猶如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎認識到了這一點，因庫存壓力而在今年上半年凈關店152家，占直營終端總數的1/4。與其忍痛割愛，不如將其作為“回歸”戰略原點的良好開端。

的確，隨著人們生活水平的不斷提高，消費者需求水平升級，需要企業不斷提升品牌內涵；然而這是一個在保持特色的基礎上如何創新的問題，需要不斷加大創新的投入來解決，而不是相反。七匹狼2004 年上市后投資擴產，主導產品茄克、T恤的銷售額超過70%，展現了良好的勢頭。2007-2009 年，公司主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額占主營業務收入的比例略有下降時，原本應當引起決策者的警惕，力挽頹勢；決策者卻得出了相反的結論，認為那是單一的產品結構對于市場消費的變化適應性較差。但此時主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額仍然占主營業務收入的60%以上。不去反思主營業務為什么不能**潮流，而把著眼點放在30%多的非主導產品的多元化上，難免會抓了芝麻丟了西瓜。

七匹狼的掌門人時刻保持著危機感，這是難能可貴的；問題在于，這種危機感卻變成了業績一定要保持線性上升的唯業績論，唯恐在業績上被競爭對手超越。實際上，任何產品的市場都不可能一路上揚，各展一段風騷、一張一弛完全是正常的。決策者應當保持一定的定力，在“冬天”到來時耐得住寂寞，集聚活力。而不能什么“張”就搞什么多元化；什么“弛”就擱置什么，被機會主義牽著鼻子走。隨著市場的日益規范，企業家的多元化將會有更多合縱連橫的空間，但更多的多元化不等于自己可以形成更多的優勢，守住富有朝氣的戰略原點才是根本。強調這一點在當前尤為重要，因為進一步的改革將釋放出更多的紅利，更多領域的開放將提供更多的多元化自由度，企業家能否經得住更多改革紅利的誘惑，能否堅守原有優勢正面臨著新的考驗。