“我們?cè)鯓哟蛟煲粋€(gè)品牌？特別是奢侈品牌？我們能夠做出這么精美的皮具，為什么一直打造不出享譽(yù)國(guó)際的世界品牌？”在第八屆皮業(yè)論壇上，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)祥祺奢侈品研究中心副主任傅瑜向與會(huì)人員提出這樣一串問(wèn)題。

傅瑜說(shuō)，原因在于我國(guó)的企業(yè)不注重且不會(huì)打造自己的品牌。而國(guó)外企業(yè)不僅在思想層面上對(duì)打造品牌非常重視，同時(shí)經(jīng)過(guò)了多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的積累，逐步樹立了品牌的知名度和美譽(yù)度，成就了今天的一個(gè)個(gè)奢侈品牌。

打通O2O“全渠道”營(yíng)銷模式是必然趨勢(shì)

近年來(lái)，中國(guó)奢侈品消費(fèi)因?yàn)楹暧^調(diào)控、審美疲勞、租金增長(zhǎng)、消費(fèi)理性等原因出現(xiàn)不同程度的下跌，但是在這其中，也有一些品牌利用自己的新策略保持了銷售增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。例如LVMH集團(tuán)以不斷收購(gòu)下屬品牌進(jìn)行擴(kuò)張，而保持20%增長(zhǎng)的愛馬仕和普拉達(dá)的策略是在一線城市建造大規(guī)模旗艦店，或者選擇在購(gòu)物中心占據(jù)三層位置開店。這種做法雖然盈利狀態(tài)不一定*好，但這些大廈本身就是廣告，目的是吸引中國(guó)消費(fèi)者到境外消費(fèi)。所以，在整體上，奢侈品公司的盈利依然保持高態(tài)勢(shì)增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，奢侈品進(jìn)入中國(guó)的渠道模式也耐人尋味。

傅瑜介紹，大多數(shù)國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)分三種模式：**種為全代理模式，第二種為全直營(yíng)模式，第三種為直營(yíng)和加盟并存模式。在奢侈品品牌運(yùn)作體系當(dāng)中，市場(chǎng)進(jìn)入模式和路徑的選擇是品牌商業(yè)模式成功的關(guān)鍵，這與定位有關(guān)。

以全代理模式進(jìn)入中國(guó)，可以達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的，且沒有庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，但是它的缺點(diǎn)就是很容易出現(xiàn)對(duì)這個(gè)品牌控制力不足的情況。翻譯為“華倫天奴”的Valentino因渠道策略出現(xiàn)問(wèn)題，*早進(jìn)入中國(guó)的男裝失敗了，大家對(duì)這個(gè)品牌沒有任何信譽(yù)度。但是華倫天奴改變策略，重振旗鼓，開始以Valentino女裝這個(gè)品牌進(jìn)入中國(guó)，并且全部以直營(yíng)方式進(jìn)入，從而很好地控制了市場(chǎng)。目前，Valentino女裝在中國(guó)乃至在亞洲都賣得非常不錯(cuò)。

直營(yíng)是現(xiàn)在一線品牌普遍采用的方式，像大家熟知的GUCCI、LVMH等，都以直營(yíng)的方式管理。

選擇直營(yíng)和加盟模式，優(yōu)點(diǎn)是全部都自己來(lái)控制，使得投入的資金更為有效，擴(kuò)張速度比較快，方式比較靈活，同時(shí)與合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是在管理方面相對(duì)復(fù)雜。在目前傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式里面，客戶在直營(yíng)店和加盟店的體驗(yàn)是有所不同的。加盟店把風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。但是在未來(lái)，不管是直營(yíng)還是加盟，都應(yīng)該是由品牌控制的，如此才能達(dá)到雙贏。

傅瑜說(shuō)，國(guó)際奢侈品牌在中國(guó)市場(chǎng)*為有效的是直營(yíng)和加盟模式。特別是，如果擴(kuò)張速度比較快的話，選擇直營(yíng)和加盟的模式是比較合適的。在建立良好品牌形象的同時(shí)，也必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。打通O2O“全渠道”營(yíng)銷模式則是未來(lái)的必然趨勢(shì)。

傅瑜解釋，未來(lái)的銷售渠道不再是傳統(tǒng)的顯性銷售，而是像地圖一樣交互式的渠道，這是技術(shù)的更新和發(fā)展決定的。拿美國(guó)的COSTCO舉例，它的*大特點(diǎn)就是在網(wǎng)店走的全渠道非常成功。但是，它在自己的網(wǎng)站上永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)提示顧客直接到線下店去體驗(yàn)的提醒，并且做互聯(lián)網(wǎng)銷售的時(shí)候，很注重精細(xì)化的產(chǎn)品介紹，諸如用視頻來(lái)介紹它的產(chǎn)品之類。

值得一提的是，并不是所有品牌都在專門的B2C網(wǎng)站銷售。比如說(shuō)奢侈品牌有自己的網(wǎng)站，這是因?yàn)樗鼈儺a(chǎn)品的特點(diǎn)是選擇性零售。選擇性零售的*大特點(diǎn)是讓客戶到實(shí)體店做奢侈、奢華的體驗(yàn)。在所有的奢侈品中，鞋子是*需要體驗(yàn)的，沒有體驗(yàn)店很難成功。

全渠道用戶體驗(yàn)是成功品牌核心經(jīng)營(yíng)理念

如何打造奢侈品牌？了解奢侈品牌的特征是**位。通常，奢侈品牌擁有6個(gè)基本特征：**優(yōu)良的品質(zhì)，**高昂的價(jià)格，稀缺性和獨(dú)特性，**美感和多級(jí)情感，悠久的歷史傳統(tǒng)和傳奇的品牌故事，非功能性。

定價(jià)是奢侈品的必修課之一，高昂的價(jià)格是奢侈品牌的典型特點(diǎn)。傅瑜強(qiáng)調(diào)，奢侈品的定價(jià)一般遵循4個(gè)原則：**，基于消費(fèi)者心理制定價(jià)格策略，創(chuàng)造消費(fèi)者心里的神秘感。第二，高價(jià)滿足消費(fèi)者對(duì)身份、地位、品位的追求，要給消費(fèi)者營(yíng)造這樣的一種感覺。第三，高價(jià)要以其他要素依托，有力地轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的視線。第四，奢侈品定價(jià)秘密在于不隨意降價(jià)，動(dòng)不動(dòng)就打折扣價(jià)格戰(zhàn)是在自毀品牌。

傅瑜說(shuō)，奢侈品牌的核心理念實(shí)際上是非常注重零售端的運(yùn)營(yíng)。因此，它首要精力就是在產(chǎn)品策略上，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品管理、全球的品牌策略，獨(dú)立的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷，奢華的店面設(shè)計(jì)和商品的陳列，奢侈品很注重這些內(nèi)容。

其次，奢侈品公司也非常重視門店的績(jī)效，特別專注于門店員工的銷售和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)以及銷售的禮儀等考核，員工和門店KPI的評(píng)估指標(biāo)，以及對(duì)客流和銷售的跟蹤。但是，重點(diǎn)是一定要降低后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。很多奢侈品剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)前端那些門店很漂亮，但后端的辦公室非常簡(jiǎn)陋。當(dāng)他們?cè)谥袊?guó)賺錢時(shí)，才開始租很大的辦公室。中國(guó)的企業(yè)理念剛好相反，通常把老板的辦公室做得特別大，裝修奢華，但店面舍不得投錢。

再次，奢侈品公司非常關(guān)注顧客，對(duì)顧客消費(fèi)行為的采集是他們非常重要的手段。他們將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)精細(xì)化到記錄顧客在店里的行走步數(shù)，計(jì)算每一步花多少時(shí)間，以及統(tǒng)計(jì)交易成功率和在各個(gè)國(guó)家成功率是多少，無(wú)銷售的占比多少，有銷售的占比多少，返回購(gòu)買有多少等在日本、法國(guó)和美國(guó)都有統(tǒng)計(jì)。通過(guò)這些報(bào)告可以看出，亞洲的銷售獲取率是*高的，達(dá)到78%。

大數(shù)據(jù)應(yīng)用是中國(guó)品牌發(fā)展重要手段

關(guān)于中國(guó)奢侈品牌的未來(lái)發(fā)展，傅瑜給出了三大策略。

**，供應(yīng)鏈重組戰(zhàn)略。中國(guó)的零售商扮演著“二房東”的角色，現(xiàn)在所有的零售商都希望改變。那么以北京市百貨大樓為例，他們已經(jīng)在改變思路，重新跟供應(yīng)商來(lái)談判，現(xiàn)在不是一種傳統(tǒng)的方式了，不會(huì)有這么多的中間商在里面經(jīng)銷、壓庫(kù)存。

現(xiàn)在是非常好的機(jī)會(huì)，主動(dòng)上門跟百貨商合作，共同來(lái)?yè)碛羞@個(gè)庫(kù)存，共同監(jiān)控這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者，共同來(lái)看市場(chǎng)的需求是什么，這就是供應(yīng)鏈重組策略。

第二，實(shí)踐O2O。打通線上線下，實(shí)現(xiàn)會(huì)員、信息、服務(wù)、資源等統(tǒng)一管理，為顧客提供全渠道融合的服務(wù)體驗(yàn)。

第三，加強(qiáng)直營(yíng)店和加盟店的服務(wù)功能，改善客戶體驗(yàn)。

前兩點(diǎn)做好之后，可以搭建O2O，將線上和線下打通，做全渠道的整合營(yíng)銷。在品牌打造方面，美國(guó)梅西百貨做到了跟品牌商聯(lián)合，擁有十幾個(gè)自己的品牌，全面立體打造零售末端。而在怎么打造體驗(yàn)店上，宜家IKEA是*好的案例。

搭建O2O平臺(tái)，應(yīng)用新的技術(shù)手段才能實(shí)現(xiàn)這樣的變化，只有這樣，我們才能真正達(dá)到直營(yíng)店和加盟店體驗(yàn)是一致的。國(guó)外的品牌一些直營(yíng)店和加盟店開始統(tǒng)一管理，發(fā)展加盟商的時(shí)候，通常只是資金上進(jìn)行支持，在管理方面則是共同管理，所有的信息、客戶信息的維護(hù)，全部都是由品牌方共同維護(hù)，同時(shí)共享給投資方，這樣才能達(dá)到共贏的思路。

因此，在應(yīng)用技術(shù)上面，大數(shù)據(jù)就是未來(lái)一個(gè)非常重要的手段。近期，聚美優(yōu)品等在網(wǎng)上做得非常成功的企業(yè)，準(zhǔn)備開線下商店了，搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)顯得非常重要。也有一些意大利品牌，線下商店做得很成熟，要在互聯(lián)網(wǎng)開店，傅瑜建議企業(yè)要建立云平臺(tái)，只有這樣，所有的信息才能夠共享。

傅瑜還舉了adidas的例子。她說(shuō)，過(guò)去的渠道都是分銷商的渠道，而未來(lái)它在中國(guó)的渠道要全部加入“體驗(yàn)”。利用科技手段，將鞋子輸入一個(gè)觸屏庫(kù)中，用戶可以根據(jù)自己進(jìn)行“私人定制”。公司建立精細(xì)的產(chǎn)品庫(kù)，將鞋的功能、技術(shù)，或者鞋是哪一個(gè)球星穿的以及社交媒體對(duì)這雙鞋子的評(píng)價(jià)等這樣的內(nèi)容輸入到產(chǎn)品特點(diǎn)中，這樣的做法會(huì)帶來(lái)很好的用戶體驗(yàn)。

*后，當(dāng)消費(fèi)者決定買下這雙鞋的時(shí)候，直接輸入會(huì)員密碼，注冊(cè)信息，利用掌上設(shè)備非常方便完成下單。而營(yíng)業(yè)員拿到移動(dòng)設(shè)備，馬上就可以在網(wǎng)上給予反饋，而未來(lái)adidas要在全球的加盟店和直營(yíng)店構(gòu)建這樣一種體驗(yàn)。