東莞除了是ＩＴ制造企業聚集地之外還匯聚著為數眾多的制鞋企業，他們對各種鞋材的需求，造就了*大的市場空間。為此，興隆鞋材公司（以下簡稱興隆）在二十世紀九十年代初成立起就把目標鎖定在鞋底上，認定有專注才有精。雖然是新成立的公司，興隆卻十分注重在鞋底領域新材料方面創新，短短幾年就推出了ＰＵ（聚氨脂材料）、ＴＲ（熱塑性材料）、ＴＲ＋皮底等鞋底。因為產品繁多、質量可靠贏得了市場的認可，迅速成長起來。156 0190 2607年，興隆就一舉成為國內多家品牌鞋廠的主要供應商，例如中國**企業-麗港鞋業（深圳）有限公司，所生產的鞋底占其總采購量的70％左右，從而奠定了公司在內銷市場的地位。

　　與此同時，全球廣闊的市場空間也使得興隆向外銷市場轉移。2001年，東莞誠隆鞋業有限公司正式成立，開展來料加工和進料加工的業務，為一些專門為世界知名品牌在中國大陸ＯＥＭ生產的香港、臺灣鞋廠提供專門的鞋底供應。例如裕元集團、興昂集團、香港美麗寶公司等各大國際制鞋集團。東莞公司的成立，為全球貿易接單的業務擴展提供了良好的操作平臺。

　　自動化生產設備迅速提升了興隆的生產能力，設計創新能力為興隆拓開了市場。經過十年的發展，興隆已形成了以東莞市興隆鞋材有限公司負責全球外貿接單、東莞市裕鴻鞋材有限公司負責內銷市場和ＴＲ（熱塑性材料）開發生產、東莞市裕隆（誠隆）鞋材有限公司負責外銷市場和ＰＵ（聚氨脂材料）開發生產三大功能模塊分工合作的格局。

成長的煩惱

　　隨著內外銷業務量的增長，興隆鞋材有限公司總經理劉慶芬又喜又急，喜的是業務蒸蒸日上，急的是管理水平難以突破。作為有心人，他的身影常常出現在國際各知名企業中，精密的流水線、順暢的流程、科學的管理模式讓他似乎感覺到了問題所在。業內有這種說法，華南地區的制造企業的成長必須要走過三步：**步改進自動化生產設備；第二步改善企業的設計創新能力；第三步提升企業的管理水平。十年的積累中，已走出了前兩步，劉慶芬把目標鎖定在提升管理水平上。

　　在他看來，興隆是一個典型的民營企業，由于起步早發展快，市場時機把握得準，很快就能成長起來。但現在的競爭無處不在，價格、交期、品質、服務每個環節都環環相扣，其中，成本控制*為重要。作為勞動密集型的企業，如果還是居于原有的手工操作、經驗管理，無法趕超國際企業。

　　臺灣寶誠集團是投資于中國的鞋類制造商，是全球*大鞋類產品合約制造商，其2001年營業額達到16億美元，是鞋業中的巨無霸。其本身有鞋底的開發和生產，但也有相當部分外發加工，這為興隆切入全球*大的制鞋企業提供了發展的空間。現在興隆已與其建立了策略聯盟的伙伴關系，但由于規模有限，供應量僅占其總采購量的很小一部分。規模巨大、管理嚴格的寶誠成為興隆學習和合作的目標。

**嘗鮮

　　在劉慶芬的推動下，興隆進行了多方面的管理水平的提升，除了ＩＳＯ等質量認證，信息化的摸索也開始了，先由財務入手，在評估幾家財務軟件后，因為信賴其在財務管理軟件的實力，興隆*終選擇了東軟金算盤的財務管理軟件，由于總經理親自推動，2001年3月財務管理系統成功運行，同年10月，進銷存管理完成，2002年底到2003年9月份，ＥＲＰ成功上線。成功一步走一步。興隆逐漸嘗到了信息化的甜頭。

　　財務總監丁云志對公司的變化*為清楚。\\\"原先作為一個經驗管理型的企業，在財務上非常亂，‘漏單、跑單’經常出現，客戶的應收賬款，只能憑客戶簽的回單才能進行核算，一般要月底才能算得出來，而且還經常有錯誤。財務管理系統正式運行之后，應收款的管理非常清晰，可以隨時隨地查詢和控制應收帳的風險和實現信用額度的預警。\\\"在降低庫存方面，效果也很明顯。實施之前庫存結構不合理，存貨占用資金很大部份，資金的利用率*低，應收帳的資金一年周轉5次，實施之后，提高到現在12次，平均每個月一次。使公司現金流轉加快，提升了企業的競爭力。

　　而在生產過程中，項目實施后，從接到訂單到下采購單只要兩小時，比之前的12個小時節省了一個多工作日的時間。

　　\\\"像我們這行都以生產技術**為榮，從不談什么ＥＲＰ等概念，但我們知道需要這個來解決問題，這是生存的本能\\\"。作為公司管理者的劉慶芬自始至終都是一個全面推動者的角色，對于別人來說也許是信息化，但對他們來說，更是也是生存的本能。

　　當談下一步時，初嘗信息化甜頭的興隆，顯然還沒有什么更大的動作，在他們看來，制鞋業是一個非常傳統的制造行業，經過前期的建設，上線、磨合，這套系統還需要深化應用，與流程完全切合起來。\\\"要讓點點滴滴都完善起來，才能真正提升興隆的競爭力\\\"劉慶芬滿懷希望。