斷臂求生
“現(xiàn)在皮具企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)都不怎么好，早先如果沒有采取割肉的辦法來救自己，恐怕我們企業(yè)現(xiàn)在也早倒閉了。”胡元弟感嘆道。
泰瑪皮具起步于溫州，后移師獅嶺，是一個(gè)經(jīng)營(yíng)了十幾年的皮具品牌。發(fā)展*旺盛的時(shí)候在中國(guó)內(nèi)地曾擁有200多家專賣店，但現(xiàn)在幾乎全部放棄了，取而代之的是通過省級(jí)代理的模式繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。
2007年爆發(fā)的金融危機(jī)對(duì)他來說是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
“我們?cè)缙诘亩ㄎ皇且酝鈫螢橹鳎鈫钨嵉腻X維持內(nèi)單品牌上線。金融風(fēng)暴發(fā)生后，國(guó)外訂單下降加上賬款很難收回，我們的自有資金又支持不下去。客人欠款一百萬的，*多只能拿回五六十萬先運(yùn)轉(zhuǎn)。幸好我還采取了砍的辦法，把大部分國(guó)內(nèi)連鎖專賣店相繼砍掉，以回籠資金。”
昆明、徐州、株洲……苦心開拓?cái)?shù)年的連鎖專賣店被陸續(xù)叫停，用胡元弟的話來說，那簡(jiǎn)直是要命，而不單單是心疼。胡元弟能清楚地記得自己在廣州白云國(guó)際會(huì)議中心做內(nèi)銷招商的情形。“招商推廣都很順利，但金融風(fēng)暴一發(fā)生，外單的錢拿不回來，要保住企業(yè)，就只有切掉專賣店這一塊肉，把錢拿回來救自己。倘若資金鏈一斷，任憑你本事再大，企業(yè)也會(huì)立馬倒閉。”
高庫(kù)存只是衍生品
高庫(kù)存是目前皮具企業(yè)繞不開的話題，但在胡元弟看來，這只不過是皮具傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的一種衍生品。而促使他下定決心收縮戰(zhàn)線的，更是因?yàn)閷?duì)這種銷售模式的失望和無奈。
“我們現(xiàn)在正準(zhǔn)備顛覆線下連鎖這種古老而傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式。”胡元弟說。
一般而言，皮具品牌商與專賣店通過授權(quán)模式合作。皮具品牌商的產(chǎn)品由專賣店代理銷售，而專賣店則要在每年完成*低額度的業(yè)績(jī)。授權(quán)合同約定雙方的權(quán)利與義務(wù)，其中一項(xiàng)內(nèi)容就專門規(guī)定專賣店要及時(shí)回款，不能拖欠。但實(shí)際情況卻并非如此。由于皮具產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)內(nèi)銷渠道在管理、經(jīng)營(yíng)、信用方面的固有弱點(diǎn)，賬款往往難以收回。
胡元弟坦言：應(yīng)收款是目前皮具企業(yè)做內(nèi)銷*大的難題。“不止是我，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都一樣。”
“假設(shè)代理商手上有50萬，除去裝潢、租金等費(fèi)用，剩下20萬用來進(jìn)貨。**，他肯定不會(huì)說自己只有20萬；其次，他會(huì)告訴你說他代理的地點(diǎn)產(chǎn)品很好賣，看能不能先發(fā)50萬的貨品。你估量之后，覺得50萬肯定不行，你給我20萬，那我先發(fā)30萬貨給你。這樣就多了10萬貨款在代理商手上。等到了第二個(gè)月，不管好不好賣，對(duì)方都是同樣下單。但他還欠我10萬塊呢，就不可能給定金了，定金即使之前有，也早被抵扣回去了。下單后我決定做了，做完叫他打錢，他卻說，我先給你10萬塊，你把貨發(fā)給我，或是先給你8萬，甚至3萬，你先發(fā)一部分貨給我。我一想，反正東西都做好了，不發(fā)也是浪費(fèi)，索性全部發(fā)了。一批貨發(fā)下去又是30萬，加上前面欠的10萬，就欠我40萬了。都是這種連環(huán)套。打官司也沒辦法打。你說他欠你錢，他反倒說是你產(chǎn)品質(zhì)量不行，說質(zhì)量行的話早就賣掉了。*后只有忍痛把剩下的貨品拿回來，弄個(gè)大倉(cāng)庫(kù)堆在那里。”
胡元弟還向記者描述了自己發(fā)貨給某個(gè)代理專賣店的一段遭遇：“等我把版打好、發(fā)貨，對(duì)方會(huì)說今天沒錢，過兩天給。過兩天再打電話過去，他又說這兩天沒有錢，月底給你。等到月底，他又說下月初給你。變成欠賬，*后是賴賬。年底的時(shí)候，你逼他逼得一緊，他反而稱倉(cāng)庫(kù)里還有存貨，你要么等明年，要么把貨拿走。更有專賣店主稱‘我裝修花了20萬，欠款也是20萬，扯平了’。等真的到了明年，春季版來了，他會(huì)要求你先把春季的產(chǎn)品趕快發(fā)過去。不發(fā)，但是對(duì)方還欠你錢；你一發(fā)，就不是原來的賬款了，又增加了一筆新賬。”
*近，花花公子的一位負(fù)責(zé)人找到胡元弟，希望借力胡元弟開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行授權(quán)銷售。“他們也是遇到了這種問題，庫(kù)存太大了，都有好幾千萬。”
據(jù)了解，目前很多皮具企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況還很落后，*高庫(kù)存、*低庫(kù)存甚至是采用手工統(tǒng)計(jì)，連ERP管理軟件都沒有。“改革開放后經(jīng)濟(jì)處于成長(zhǎng)期，大家都可以利用這種古老的經(jīng)營(yíng)模式。但金融風(fēng)暴發(fā)生后，成長(zhǎng)期發(fā)生了變化，問題就凸現(xiàn)出來了。加上皮具是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，不是依靠高新技術(shù)和設(shè)備，所以壓力更大。”
“斷臂”后的“新生”
收縮陣線后，胡元弟一直在琢磨如何重啟內(nèi)銷市場(chǎng)，但2010年當(dāng)他再次探查市場(chǎng)時(shí)卻驟然發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷門檻已經(jīng)越來越高了：?jiǎn)螜n口租金就已經(jīng)漲得非常離譜。
“中國(guó)市場(chǎng)很大，我們的品牌在內(nèi)地市場(chǎng)有很好的基礎(chǔ)，要放棄實(shí)在不甘心。但是內(nèi)銷做品牌不是說做就能做的，要打開品牌知名度難度就更大了！”
其實(shí)，早在2009年下半年，泰瑪皮具高層就曾集體開會(huì)研討過公司未來三五年的發(fā)展方向，并開始了外銷、線下連鎖、“麥包包模式”、“亮包包”商城、電視購(gòu)物等五條腿同時(shí)走路的嘗試。
“**是保持外單不放，我們是做品牌的，還有利潤(rùn)空間。但是發(fā)展到現(xiàn)在，不是我不放，而是別人把我放掉了。現(xiàn)在國(guó)外的訂單是慢慢少，慢慢少，*后少得很可憐。”
泰瑪一貫是幫美國(guó)、俄羅斯、巴西等地的品牌商做貼牌加工。“國(guó)外代理的這幾個(gè)牌子基本上能滿足我工廠400個(gè)工人的工作量。但從去年開始，訂單開始出現(xiàn)直線下滑。巴西有一個(gè)老客戶，以前每個(gè)月下單都是3到5萬元，而現(xiàn)在只是兩三千元的下。他也有苦衷，說不是我不給你單，而是因?yàn)殇N售不出去。2010年3月，我們團(tuán)隊(duì)開會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)，得出的結(jié)論就是：2007年金融風(fēng)暴爆發(fā)，但更大的風(fēng)浪還在后面。”
被定為第二個(gè)發(fā)展方向的是傳統(tǒng)的線下連鎖模式。而這種模式發(fā)展的結(jié)果卻是皮具廠商很大程度上拿不到錢。胡元弟表示：“這種模式一直是一種惡性循環(huán)。如果有資金，還可以持續(xù)，沒有資金的話就是空話。要么國(guó)家貸款給予資金鏈支持，繼而企業(yè)越做越大，應(yīng)收款擴(kuò)大、應(yīng)付款擴(kuò)大、國(guó)家貸款也擴(kuò)大，*后發(fā)展到不能承受，就變成了溫州現(xiàn)在的跑路模式。”
被定為第三個(gè)發(fā)展方向的“麥包包模式”。麥包包誕生于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團(tuán)VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成，致力于打造箱包快速時(shí)尚新模式，曾被胡元弟視作偶像。“我們是麥包包的生產(chǎn)大客戶，它其中的一個(gè)品牌就是授權(quán)給我們?cè)O(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)并委托管理的。但到今年8月份之前，它的業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了急速下滑，起碼有90％。根據(jù)意向合同，一個(gè)月的量是400萬，但是現(xiàn)在只有26萬。從數(shù)據(jù)上反映，就是一條從上到下跳樓的線。風(fēng)投公司給他投資，**筆錢拿到了，第二筆資金卻哭都哭不來，五個(gè)億的后續(xù)資金還在談判中。如果資金鏈一斷，也可能要倒閉，風(fēng)險(xiǎn)很大。除非能迅速上市。所以，這種模式現(xiàn)在也不能做。”
不過，根據(jù)麥包包模式的啟發(fā)，胡元弟確立了泰瑪皮具發(fā)展的第四個(gè)發(fā)展方向，即“亮包包”電子商城。“我們的優(yōu)勢(shì)在于自己就是生產(chǎn)商，麥包包來我們這邊采購(gòu)*低要300個(gè)，品種多，數(shù)量大，庫(kù)存也大，需要投入大量的人力、物力去控制物流品質(zhì)、發(fā)布貨期等。我自己則做三個(gè)也可以，做五個(gè)也可以，倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品品種多數(shù)量少，投資也很少。目前框架已經(jīng)全部做好了，也在開始銷售，雖說量不大，但電子商務(wù)是以小博大，將這一步走穩(wěn)，一旦時(shí)機(jī)成熟，爆發(fā)力就會(huì)很大。”
目前，泰瑪皮具運(yùn)作*成功的模式是電視購(gòu)物。“通過電視購(gòu)物售賣的主要是中低端產(chǎn)品，298元賣一個(gè)送兩個(gè)，這樣一個(gè)月大概能銷售出兩萬五千套左右。”
經(jīng)過兩年時(shí)間的嘗試，泰瑪皮具形成了獨(dú)具特色的電子商務(wù)、電視購(gòu)物加外銷的“三位一體”的銷售模式。
“行業(yè)洗牌也是機(jī)會(huì)”
胡元弟感受到獅嶺皮革行業(yè)處在大洗牌的前期。獅嶺制造企業(yè)該往何處去？
“政府要引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量往上拉，提升附加值。并不是說每個(gè)企業(yè)都要做品牌，也不是說所有企業(yè)都能做品牌，獅嶺需要打造幾個(gè)大的龍頭企業(yè)，其他小工廠則為這些品牌工廠服務(wù)，規(guī)范為某一個(gè)產(chǎn)品工藝制造商。以龍頭企業(yè)為核心，帶動(dòng)所有企業(yè)把質(zhì)量往上拉，優(yōu)勝劣汰。只有這樣調(diào)整之后，行業(yè)架構(gòu)才會(huì)比較合理，獅嶺皮革的質(zhì)量也才能提升一個(gè)檔次。”
胡元弟認(rèn)為，影響?yīng){嶺皮革突圍的另一個(gè)重要因素就是“三無”工廠。“獅嶺現(xiàn)在80％的小皮革廠都是沒有（辦）營(yíng)業(yè)執(zhí)照和其他手續(xù)的，他們照樣生存得很好。我們按照正規(guī)流程做一個(gè)合格的包加上加工費(fèi)報(bào)價(jià)20元錢，小工廠卻說16元錢能做。我這邊要走設(shè)計(jì)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，他那邊可能是自己當(dāng)老板，老婆當(dāng)出納，兒子當(dāng)車工，營(yíng)業(yè)執(zhí)照不用交費(fèi)，也不用繳稅。這樣一來，我只能報(bào)價(jià)18元。20元的變18元，意味著倒退，除了偷工減料，不可能再產(chǎn)生利潤(rùn)。這樣一來，質(zhì)量想往上走的也被他拉下來了。政府的人來查，他們就關(guān)門溜掉。”
胡元弟表示，自己并不懼怕洗牌，甚至期待洗牌的結(jié)果。“行業(yè)洗牌我們是很高興的，洗得越好，檔次會(huì)越高。我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備，這是企業(yè)發(fā)展必須要度過的難關(guān)，更是機(jī)會(huì)。”
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